VUCA DÜNYASINDA LİDERLİK

VUCA, son yıllarda iş dünyasına ait makalelerde ve kitaplarda adı sıklıkla geçen bir kısaltma. Kaynağı iş dünyası olarak tahmin edilse de isim babası ABD Ordusu.

1987 yılında  Warren  Bennis  ve  Burt  Nanus tarafından tanımlanan VUCA kavramı, soğuk savaş sonrası asimetrik tehditlerin ortaya çıkmasıyla yeni güvenlik ortamını tanımlamak için ABD ordusu tarafından kullanılmaya başlandı.

1990’lardan günümüze VUCA terimi, özellikle satış piyasaları, ürün yaşam döngüleri gibi ekonomik sistemlere girerek bulunduğumuz dönemin şartlarını anlamak için giderek daha yaygın hale geldi.

Küreselleşme, dijitalleşme ve ülkeler arası ticari savaşlar gibi sebeplerle son yıllarda iş hayatında VUCA adını sıkça duymaya devam edeceğiz.

Bütün bu gelişmelerin sonucunda bugün yaptığımız kısa, orta ve hatta uzun vadeli planları tam olarak istediğimiz gibi icra etmeye çalışsak da istediğimiz sonuçları almak neredeyse imkansız hale geliyor.

Etki alanımız dışında birçok değişken var ve zihin haritamız sürekli güncelleme geçirmek zorunda. Hayata çevrimiçi bakmak zorundayız. Günümüzün kontrol edilemez ortamında, hızla değişen ve belirsizliklerle dolu dünyamızda hayatta kalmanın tek yolunun değişime ayak uydurmak olduğu görülüyor. A planınız olduğu kadar B planlarınız olmalı, hatta her ikisinin iç içe geçtiği başka planlar da hazır olmalı. Değişim dünyası hazırlıksız olmayı veto ediyor.

Peki “VUCA Dünyası”nda lider ve başarılı olmak gerçekten ne anlama geliyor?

Şirketler ve yöneticiler tarafından çalışma kültürlerine dahil edilmesi gereken bu kavram, Senaryo Bazlı Strateji ve Kriz Yönetim Planları gibi çalışmalarla birlikte yürütülmelidir. Tabi ki bu kriz planlamaları hayatınıza ait acil durum eylem planları olmalı, konfor alanınızın ötesine geçmek zorunda olduğunuzu da bilmelisiniz.

 

Bu kriz planlamalarının fonksiyonel olarak sağlayacağı faydaları görebilmek için kısaca Volatility (değişkenlik), Uncertainty (belirsizlik), Complexity (karmaşıklık) ve Ambiguity (muğlaklık) kavramlarından türetilen VUCA’yı iyi anlamak gerekiyor.

VUCA

V – Volatility ( Değişkenlik )

U – Uncertainty ( Belirsizlik )

C – Complexity ( Karmaşıklık )

A – Ambiguity ( Muğlaklık )

Değişkenlik, değişimin hızının ve boyutlarının gittikçe artmasına; belirsizlik öngörülemezliğin en belirleyici kural olmasına, karmaşıklık parçalar arasındaki ilişkilerin kurulmasının zorlaşmasına ve muğlaklık da çevremizdeki olguları anlamlandırmakta zorlanmamıza işaret ediyor.

Değişimin hızının ve kapsamının belirlenemediği, olayları anlamakta zorlandığımız ve öngörü yapamadığımız bir dönemden geçiyoruz. Siyasal belirsizlikler, ekonomideki dalgalanmalar, dijital dönüşümün yarattığı üretim süreçlerindeki değişiklikler, artan çalışan talepleri ve müşteri beklentileri, sosyal ve çevresel faktörler gibi birçok etken nedeniyle VUCA dönemindeyiz.

Özetle VUCA; “Değişken, belirsiz, karmaşık ve anlam kargaşası olan bir dünyada nasıl hayatta kalırsınız?” sorusuna bir bakış açısı getiriyor.

 

V – Volatility ( Değişkenlik )

Süreçlerdeki değerlerin değişkenliği, beklenmeyen ve/ veya stabil olmayan değerlerin gözlemlenmesi ve sürecin ne kadar süre ile devam edeceğinin bilinmemesi genellikle ekstrem yönlere doğru dalgalanması durumudur.

Çevredeki değişikliklerin sıklığı olarak tanımlanabilir. Değişkenlik eğilimi, önceden bilgilendirilmiş ve hazırlanan öngörü mekanizmalarının yokluğuyla hızlı bir uyum sağlamayı gerektirir. Değişken atmosferler, daha iyi beklenti sağlayacak makroekonomik perspektifleri olan dönüştürücü liderleri gerekli kılar.

Yeni bir boyuta ulaşan değişim, inovasyonun hızına bağlanıyor. Dünyamızın hızla değişmesi hissi de, dünya çapında neredeyse anında bilgi yayılmasıyla kanıtlanıyor. Mümkün olduğunca, yaklaşan değişikliklerin bulgularını tespit edebilen erken uyarı sistemlerine ihtiyaç duyulmasına yol açıyor.

 

U – Uncertainty ( Belirsizlik )

Geleceğe dair durum ve değerlerin tahmin edilebilme zorluğu ve sürpriz olarak addedilen durumların gerçekleşme ihtimallerinin yüksekliğidir.

Geleceği iş açısından görememe olarak tanımlanabilir. Belirsizlik, karar verme yeteneklerini bulanıklaştırarak projelerde ve stratejik planlamalarda gecikmelere neden olur. Risklerin ve fırsatların açıkça tanımlanması ve kontrol edilebilir çözüm yolları, belirsizlikteki ilk önceliklerdir.

Tahminlerin mümkün olmadığı ve dolayısıyla planların pek anlamlı olmadığı hissini açıklar. Bu belirsizliğe cevaben, çevikliğin (Agile) akıcılığında ifade edilen çabuk adapte olma yeteneği ile karşı koyulabiliniyor.

 

C – Complexity ( Karmaşıklık )

Bulunduğunuz durumu ve geleceği analiz ederken çok fazla değişkenin birbiriyle direkt veya endirekt ilişki içerisinde olması ve bu ilişkilerin net olarak sebep sonuç ilişkilerinin olmaması durumudur.

Karmaşıklık, basit bir neden-sonuç ilişkisi açısından doğrusal olarak yanıt vermeyen bir sistemin mülkiyetidir. Tüm sistemlerin karmaşık olduğu gerçeğinden yola çıkarsak, farklı sonuçlar elde edilir. Bir taraftan, daha karmaşık modelleme yöntemleri önerilmekte, diğer taraftan, şirket ve kuruluşların karmaşık ortamlarda ayakta kalabilmeleri için yönetim sistemleri geliştirilmektedir.

Şu anda verilerdeki veya durumlardaki nedensellik analizinde güçlük çekiyoruz. İş dünyası liderleri şimdi birbirine bağlı bir sisteme maruz kalıyorlar; hangi faktörün diğerini tetiklediği tahmin etmekte zorluk çekmektedir.

 

A – Ambiguity ( Muğlaklık )

Durumların ve değerlerin net olarak okunamaması, mevcut verilerin doğruluklarının tartışmaya açık olması durumudur.

Belirsiz ortamlar, iş liderlerini olayları ve verileri düzgün şekilde yorumlamada zor durumda bırakıyor. Bu kapsamda, veriyi anlamlandırmak yüksek belirsizlikte başarısızlığa uğruyor.  

“One fits all” ve “best practice” stratejileri geçmişte kaldı! Çözümler eskisi gibi sadece siyah ve beyaz değil! Artık renkler içinde de bir seçenek, çözüm olabiliyor. Şirketlerde liderlik yapanlara yönlendirilen talepler, her zamankinden daha çelişkili ve daha paradoksal olup, kişisel değer sistemini teste tabi tutmaktadır. Kararlar, cesaret, farkındalık ve hataları kabul görmeyi gerektirir.

Şu 3 soru ile VUCA dünyasına adım atalım.

VUCA dünyasında nasıl lider olunur?

VUCA ortamında nasıl başarılı olunur?

VUCA dünyasında nasıl ayakta kalınır?

 

İş ortamının yeni normali VUCA : Kaygan, kesinsiz, karmaşık ve belirsiz.

Liderlerin yeni iş tanımı VUCA dünyasının gerektirdiği değişime hızla adapte olmak ve değişikliklere uygun stratejiler geliştirmek.

İş dünyasında, finansal pazarlarda, gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomilerde zaman zaman umut veren ancak çoğu zaman karanlığın hakim olduğu tablo hepimizi tereddüt eder hatta korkar hale getirdi.

Yatırım yapmaktan korkuyoruz, belli sektörlerde veya ekonomilerde iş yapmaktan çekiniyoruz.

Yönetici olarak verdiğimiz kararların çoğu temkinli, yarınları kestirmede zorluk çekiyoruz.

Adeta pantofobik davranıyoruz? Yani her şeyden korkuyoruz.

En garip ve ekstrem korku olarak bilinen pantofobi genellikle kişinin geçirdiği büyük bir travma sonrasında her şeyden korkmasına sebep olur. İlle bir olay, obje veya insanın korkuyu tetiklemesi gerekmez.

Bugün kişisel veya profesyonel alanda finansal kararlar verirken bizler de her şeyden korkuyoruz. Yanlış yatırımlar yapmak, bitmek bilmeyen belirsizliklerde yanlış kararlar vermek, şirket stratejisini değiştirmek, değişimi idare etmekte çekimser kalmak gibi.

Oysa, değiştiremediğimiz şeyleri kabul etmek zorundayız. İş yaşamında ve finansal piyasalardaki belirsizliği, öngörülemeyen iniş çıkışları, kaotik yatırım ortamı ve şirket içi belirsizlikleri kabul etmemiz ve bu değişken ortama göre strateji belirlememiz gerekiyor.

Geçmiş tecrübelerin ve ezberlerin yeterli olmayacağı bir döneme giriyoruz. Özellikle V tipi yani kısa vadeli ani krizlere alışmış Türk yöneticiler için bu uzun vadeli belirsizlik döneminde gemiyi rotada tutmak alışık olmadıkları bir durum. Bu dönemde ayakta kalacak ve rakiplerine karşı rekabet avantajı sağlayacak şirketlerin en önemli farkı manevi kıymetleri olacaktır.

 

VUCA dünyasında liderlerin üç görevi…

 

Geleceğin lideri Network ağlarını yönetir ve yönlendirir!

Dijitalleşen şirketlerde çalışanlar ekip halinde hareket eder, networkleri çok güçlüdür ve bundan dolayı gün geçtikçe daha fazla bilgiye sahip olurlar. Bu gerçek, şirketlerdeki mevcut güç ilişkilerini de değiştirmektedir. Hiyerarşik yapılar, yeni ağ yapıları lehine çözülmektedir. Liderlik demek, network ağlarına entegre olmak ve iletişimi etkin şekillendirmek; yani ağlardan bilgi toplamak, değerlendirmek ve yaymak, ağlar içinde güvenilir çalışma ilişkileri kurmak, arayüzleri ayarlamak, açık hedefler belirlemek ve zamanında geri bildirim sağlamak anlamına gelir. Kısacası sorumlu olduğu network ağını etkileyebilmek, yeni liderlerin vasıflarından bir tanesidir.

Yarının lideri vizyonları ile yol açar!

Küreselleşen dünyada ve tabi ki şirketlerde giderek esnekleşen çalışma alanları yani “Home office” çalışma gerçeği, çalışanların şirketlere sadakatini hızla kaybettiriyor. Yöneticiler ekiplerini bir arada tutmak ve uzakta çalışanlarla iletişimde olmak için daha çok çaba sarfetmeli. Bu zorluğu başarabilmek için liderler şirket vizyonunu kalıcı metotlar ile çalışanlarına aktarabilmeli. Bu metotlardan en basit ve başarılı olanı “storytelling” olarak tanımlanan hikayeleştirme süreci olmaktadır. Bu metot ustalıkla kullanıldığında, değişim süreçlerini destekleyebilir, kurumsal vizyonu taşıyabilir ve çalışanlara ilham verebilir. Bu şekilde yönetici; çalışanları öğrenmeye, inisiyatif geliştirmeye ve yenilikleri başlatmaya teşvik etmek için “anlatımlar” kullanır. Öyleyse lider, hassas değerleri “storytelling” metodunu kullanarak şirketin hedeflerini gösteren bir anlatıcısı olur. Bu anlatımlarda “Bu şirket için çalışmanın katma değeri nedir?” veya “Büyük resme ne gibi katkılar sağlıyorlar?” gibi konular işlenerek, çalışanların geleceği için kafalarda çekici bir vizyon oluşturmak ve şirketin sahiplenmesini sağlayarak, sadakat ve bağlılığa yönlendirilir.

Yarının lideri kendini bir koç (Coach) gibi görür!

Çok seyahat eden ya da “home office” çalışanlar için yöneticileri ile yapılan kişisel toplantılar önemli bir olay haline gelir. Bu durumdan dolayı çalışanlar yakınlık ve güvene ihtiyaç duyar, kariyerlerinde rehberlik ister ve geri bildirim beklerler. Koçluk, çalışanın kendi kendine yardım etmesini sağlar ve bu sergilediği davranışından dolayı doğru soruların yansıması ile birlikte öğrenme sürecini tetikler. Koçluğun amacı, motivasyon ve öz-yeterliği aktarmak ve çalışanları mesleki gelişim yolunda desteklemektir. Bu desteği, yıllık geri bildirim tartışmasıyla değil, “anlık geri bildirim” metodu ile uygular.

Sonuç olarak VUCA dünyasında liderlik…

Dijital dünyadaki liderlik, yöneticilerden hiyerarşik ve net olarak planlanabilir yapılardan çok daha fazlasını istemektedir. İşin dijital dünyasında, sadece “insan yönetimi” değil, gelecekteki liderin aktif bir bilgi ve motivasyon alışverişini her zaman teşvik eden ve çalışanla açık bir diyaloğa yol açan bir etkendir. Her şeyden önce, dijital liderliğin sadece dijital medyayla değil, her şeyden önce ilişki yönetimi ile ön plana çıktığını da anlıyoruz.

 

Zaman VUCA zamanı…

Dünya ekonomisinin küreselleşmesi teknolojinin hızıyla birleşince menkul değerler, hisse senedi ve para piyasalarını daha hareketli ve kaygan bir hale getiriyor. 2008 ekonomik krizinden beri piyasalardaki kayganlık kötü ekonomik ve politik kararların alınmasıyla ara vermeden devam etmekte. Buna paralel olarak ekonomilere ve küresel finansa belirsizlik damgasını vuruyor. Yaşadığımız ülkenin ekonomisi, politik sistemi, kuralları, çalıştığımız şirketler ve yatırım yaptığımız piyasalar hep birbirinden etkilenmekte. Bu da belirsizliklerin belli bir ekonomi, sektör veya şirketle sınırlı kalmamasına sebep oluyor. Problemler ve zorluklar, ürün ve hizmetlerin karmaşık olduğu kadar karmaşık. Kısacası, problemlerin çözülmesi uzun bir sürecin, uygulamanın ve birçok katılımcının bütünleşmesiyle mümkün oluyor. Kayganlık, kesinsizlik ve karmaşıklığın egemen olduğu bir ortamda belirsizliğin hüküm sürmesi kadar normal bir şey yok. Kafanızı kuma gömüp yarınların daha iyi olacağını umarak geçen eski günlerin yerini korku, belirsizlik ve şüphe aldı.

Finansal piyasalar nezdinde düşünüldüğünde, kayganlık stabilitenin ve öngörülebilirliğin eksikliğini vurgulamakta. Piyasalarda belirsizlik hüküm sürmekte, yükseliş ve düşüş trendleri belli aralıklarla yer değiştirse de, finansal araçların performansını öngörmek her zamankinden daha zor. Kompleks bir iş dünyasının içinde faaliyet gösteriyoruz. Dünya coğrafi, politik ve ekonomik anlamda iç içe geçmiş durumda. Bunun finansal etkisini her türlü yatırımda hissetmeniz mümkün. Karmaşık yapı sadece belirsizlik ve öngörülemeyen çevresel faktörlerden ileri gelmiyor. Finansal enstrümanların yapısı da oldukça karmaşık, finansal piyasaları düzenleyen kurallar ve yatırım araçları karmaşık çevresel faktörlerle yarışır şekilde finans uzmanlarının dahi zor içinden çıktığı bir sistem halini aldı.

VUCA dünyasında yönetici olmak…

Teknolojinin ulaşılabilirliği ile her türlü bilgiye erişmemiz son derece kolay bir hal aldı. Bu durum yöneticilerin hem yararına hem zararına oldu. İnternet aracılığıyla aşmak zorunda olduğunuz probleme milyonlarca çözüm bulabilirsiniz. Bu kadar çok seçeneğin olması kulağa hoş geliyor ancak aradığınız çözüme ulaşacağınız doğru adresi bulmak bir o kadar zor. Çok fazla sayıda fikir, çok fazla sayıda yer, çok fazla sayıda fırsat. Çoğu zaman iyi şeylerin fazlası da fazla oluyor. Fazla bilgi kafa karışıklığına sebep oluyor, kişiyi iyi bir seçenekle yetinmeyip hep daha iyiye bakmaya itiyor. Aksine işler kötü gidiyorsa da, bunca bilgiyi yutup bir çözüm geliştirmek yerine birçok yönetici bekle ve gör politikası izlemeyi tercih ediyor. Böyle olunca yönetici strateji geliştirmeyi askıya alıyor ve işlerin kötü gitmesine dur diyebileceği noktada etkisiz oluyor. Diğer bir deyişle kurumun ölüm fermanını imzalamış oluyor.

Problem çözümünde kriterler değişiyor…

Geçmişte problem çözümünde ve kriz idaresinde en önemli üç kriter; hız, analiz ve belirsizliğin önlenmesiydi. Bugün belirsizliğin engellenmesi diye bir kriter kalmadı. Herhangi bir probleme çözüm geliştirmeye çalıştığınızda, çözüm tasarlamanın ve uygulamanın her aşamasında belirsizlik hakim.

Leaders Make the Future (Liderler Geleceği Yaparlar) kitabının yazarı Bob Johansen bugünün değişen kriterlerini şu sözleriyle dile getiriyor: “Sabır, sağduyu ve belirsizlikle yaşamayı gerektiren bir çelişkiler dünyasına giriyoruz.”

Bugün liderler tam anlamıyla çözümü olmayan, onların kariyerlerini ve şirketin geleceğini tehdit eden, tarafların zarar görmesi kaçınılmaz karmaşık problemlerle karşı karşıya kalıyorlar. Kendilerine sunulan veya kendilerinin iki veya üçe indirdikleri seçeneklerin etkileri bazılarına zarar veriyor, birbiriyle çelişen belirsiz bilgiyi değerlendirirken liderin önceliği çoğunluğa en az zarar veren çözümü uygulamaya koymak oluyor.

Kaos ortamında karar alma gerektiren bu yeni yönetim sistemi liderlik stillerini yeniden şekillendiriyor. Kumanda ve kontrol, halen birçok durumda geçerliliğini korurken, karmaşa içerisinde önemini yitiriyor. Açık ve inovatif liderlik son dönemde inovasyonu, performans geliştirmeyi ve takım kurmayı en olumlu şekilde etkileyen stil. Tabii birçok geleneksel lider için henüz çok yeni ve alışılması zor kuralları beraberinde getiriyor.

Örneğin, liderliği değişimin başını çekmek olarak gören bir lider için kontrol edemediği çevre faktörlerinin değişimine adapte olmak zor geliyor. Bir şeylerin gerçekleşmesinde bilfiil çalışan insanlar olmak yerine jet hızıyla kendileri dışındaki faktörlerle şekillenen değişimi yönetmeye çalışıyorlar. Burada onları en zorlayan bu yeni düzeni kabul etmek. Klasik liderlik tekniklerinin VUCA değişkenliği doğrultusunda geliştirilmesini kabul etmek. Yeni ikilemlerin başarıya net bir yol göstermeden büyümek için yeni fırsatlar oluşturabileceğini kabul etmek. Değişime uyum sağlayan adaptif liderliği bir liderlik stili olarak kabul etmek.

Adaptif Liderlik Nedir?

Forbes dergisinin tanımına göre, adaptif lider strateji, aksiyon ve sonuç getiren temel liderlik özelliklerinin üzerine koyarak günün değişen koşullarına ayak uyduran liderdir. Adaptif lider, ölçülemeyen, elle tutulmayan ancak insanların yaşamlarına, iş yapış biçimlerine ve memnuniyet seviyelerine etki eden nitelikleri günbegün hayata geçirir. Kritik karar anlarında bu gibi insani yönler onları diğer liderlerden farklı kılar, sağduyuları ve ikna güçleriyle çok sayıda insanı etkilerler.

Adaptif Liderin en önemli nitelikleri:

Duygusal Zeka (EQ): Kendi duygularının bilincinde oldukları gibi çevrelerindeki insanların da duygularının farkında olurlar. Duygusal farkındalıkları sayesinde başkalarının duygularını iyi yönetir, kaliteli ve uzun soluklu iş ilişkileri kurarlar.

Kurumsal Adalet: Büyük liderler gerçeklerden kaçmazlar. İnsanların ne düşündüğü, ne duymak istediği ve duyuruları nasıl duymak isteyeceklerini bilirler, tüm bu bilgileri gerçekler doğrultusunda harmanlama konusunda ustadırlar. Bu yaklaşımları sayesinde insanlara saygı duyduklarını ve değer verdiklerini göstermiş olurlar.

Karakter: Liderler açık ve net bir üsluba sahiptir. Mükemmel değillerdir, mükemmel olmak gibi de bir iddiaları yoktur. Kendilerini oldukları gibi gösterir, insanların saygısını dürüstlükleriyle kazanırlar.

Gelişim: Liderin gelişimini tamamladığını, artık öğreneceği hiçbir şey kalmadığını düşündüğü an gerçek potansiyelini asla keşfedemeyeceği anlamına gelir. Her zaman öğrenecek yeni şeyler, koçluk edilecek, yol gösterilecek yeni elemanlar, geliştirilecek yeni projeler vardır. Ne zaman ki lider “ben oldum” der, o zaman kendini tanıyamaz hale gelir.

 

Yeni Nesil Danışmanlıkta Kriz Planı

Çalışan verimliliği artar

Krize hazırlıksız yakalanan çalışan, iş önceliklendirmeleri konusunda yönünü kaybedebilir. Bu çok insani bir davranıştır. Krizin bizi götürdüğü kaygı noktasında neokorteksimizi kilitler ve rasyonel düşünmemiz imkansız hale gelebilir. Bu kargaşa ortamında çalışan, mevcut iş takibini kaçırabilir veya mevcut işlerine göstermesi gereken özeni yeterince gösteremeyebilir. Bu açığa çıkan “verimsiz” sonuç ise çalışanın şirkete katkısını ve işinde çalışma motivasyonunu kaybetmesine neden olabilir. Unutmamanız gereken şey, karşılaşacağınız olumsuzlukları VUCA dünyasında sıfırlamanızın mümkün olmadığı, fakat oluşacak zararın etkisini indirgemenin sizin elinizde olmasıdır.

Kaygı alanına geçmez

Kriz ortamında tahmin edebileceğiniz üzere paniklemeye başlarız. Panikleme duygumuzla beraber gitgide mantıklı kararlar alamamaya başlarız. Bu durum daha önceden yaşanmamış ya da hazırlıklı olunmamış bir vaka karşısında hareketsiz kalma halidir. Çünkü insanlar bu tarz durumlarda stres altında karar vermek yerine konfor alanlarına çekilip aksiyon almaktan kaçınırlar. Netleştirmek için örnek verecek olursak, 2018’in son çeyreğinde Türkiye’nin yaşadığı ve halihazırda etkisi devam eden döviz krizi…

Farklı davranışlara sahip gruplar arasındaki temel fark, tutum farkları olacaktır. Geçmişte benzer krizler atlatmış bu konuda tecrübeli insanlar ve ilk defa böyle durumla karşılaşan insanlar. Bu iki grubun kriz algısı arasında gözle görünür farklılıklar mevcuttur. Deneyimleyenlerin kafasında daha fazla denenmiş/denenmemiş plan örgüleri var. Bu tecrübeleri sayesinde önceliklendirmelerini aksatmadan, diğer gruba nazaran daha cesur hamleler yapabilirler. Şirketler ve bireyler ise hazırladıkları kriz yönetim süreçleriyle birlikte deneyimsizliğin/yeni oluşumların dezavantajını indirgeyebilir. Bu sayede VUCA dünyasında çalışanların kaygı alanlarına geçmelerine fırsat vermeyebilirler.

Hız

Değişkenlerle dolu dünyamızda hızın ne kadar önemli bir yere sahip olduğunu aşikardır. Bu farkındalık, yeni nesil danışmanlığın sunduğu kriz yönetim planlarından en kritik olanıdır. Şirketler önceden aldıkları tedbirler ve “güncel” olasılık düzenlemeleriyle birlikte kendilerine çevik dönüşüm imkanı sağlayabilirler. Sahip oldukları hız anlayışları ve adaptasyon yetenekleri sayesinde gerek rakipleri arasında gerekse kendi sektörlerinde öncü konuma gelebilme fırsatı yakalayabilirler.

Bağlılık/Sadakat

Yönetim anlayışının çalışan ve müşteri ilişkileri arasında önemli bir bağı vardır. Halihazırda içinde bulunduğu kriz ortamında tutarsız davranan ve gerekli güveni çalışanına veremeyen şirketler; verimliliklerinden tutun, çalışan memnuniyetine kadar yatırım yaptıkları birçok alana zarar verebilir. Bunların sonucunda çalışanlar markayı sahiplenmemeye ve bu durumu yaptıkları iş çıktılarına yansıtmaya başlar. Müşteri tarafı ise gerekli özeni ve alakayı markadan görememeye başlar. Bu şirket döngüsündeki kırılma hem iç hem de dış müşterinin markaya olan güveninin sarsılmasına neden olur.

Yeni nesil danışmanlıkta kriz yönetiminin önemi kısaca planlama, hız, adaptasyon ve güvenden oluşmaktadır. Olası kriz ortamından minimum hasarla çıkmak isteyen bireylerin ve şirketlerin, VUCA dünyasında yaşadıklarını akıllarından bir dakika olsun çıkartmamaları gerekmektedir.

Son olarak;

VUCA dünyasında farklı bakış açısı geliştirebilmenin temel adımları pozitif VUCA yönlendirmesi ile sağlanabilmektedir.

Vision (Vizyon)

• Bulunduğunuz organizasyonda kurmak istediğiniz geleceğin net bir şekilde resmedilmesi.
• Tüm ekibiniz ile bu strateji doğrultusunda anlam ve motivasyon katmak.
• Oryantasyon ile yön vermede aktif rol oynamak.

Understanding (Anlayış)

• Sebep sonuç ve değişkenler arasındaki bağlantıları anlayın.
• Tüm formülleri şeffaflaştırın.
• Büyük resmi düşünerek plan ve strateji yapın.
• Farklı yetenekleri harmonize edin.
• Farklılıkları benimseyin ve fayda yaratmaya çalışın.
• Endişeyi yok edin, değişime direnci yok edip yapıcı enerjiye çevirin.

Clarity (Berraklık)

Yalın ve pratik olun. Önemli konulara odaklanın ve katma değeri olmayan konuları es geçin.

Agility (Çeviklik)

• Esnek ve çevik olun.
• Hiyerarşik ikilemleri yok edin.
• Karar alma ve hatalardan sonuç çıkarma konusunda standartlaşmış tutarlı bir süreç ve kültür oluşturun.
• Yeni fikirleri ve aykırı görüşleri şeffafça değerlendirin. İnovasyon ve yeniliklerin gelişmesine destek olun.