ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Bu çalışmaların çoğunun arkasındaki temel, işçilerin işleri hakkında hissettiklerini iyileştirmenin yollarını bulmaktı, böylece bu işçiler kendi organizasyonlarına daha fazla bağlı hale gelsinler.

Örgütsel bağlılık, ciro , örgütsel vatandaşlık davranışı ve iş performansı gibi iş değişkenlerini öngörür . Rol stresi, yetkilendirme, iş güvensizliği ve istihdam edilebilirlik ve liderlik dağılımı gibi bazı faktörlerin, bir çalışanın örgütsel bağlılık duygusuyla bağlantılı olduğu gösterilmiştir.

TAAHHÜT MODELİ

Meyer ve Allen’ın (1991) üç bileşenli bağlılık modeli, adanmışlığın farklı psikolojik durumlara karşılık gelen üç farklı bileşeni olduğunu iddia etmek için oluşturulmuştur. Meyer ve Allen bu modeli iki nedenden dolayı oluşturdu: ilki “mevcut araştırmanın yorumlanmasına yardım” ve ikincisi “gelecekteki araştırmalar için bir çerçeve olarak hizmet etmek”. ^[1] Çalışmaları esas olarak önceki örgütsel bağlılık çalışmalarına dayanıyordu.

Meyer ve Allen’ın araştırması, bir çalışanın örgüte bağlılığını karakterize edebilecek üç “zihin seti” olduğunu gösterdi. Mercurio (2015), örgütsel bağlılıkla ilgili ampirik ve teorik çalışmaları gözden geçirerek bu modeli genişletmiştir. Mercurio, duygusal veya duygusal bağlılığın örgütsel bağlılığın temel özü olduğunu varsayar. ^[2]

DUYGUSAL BAĞLILIK

Duygusal Bağlılık, çalışanın kuruma pozitif duygusal bağlılığı olarak tanımlanır. Meyer ve Allen, AC’yi örgütsel bağlılığın “arzu” bileşeni olarak belirlediler. Duygusal olarak adanmış bir çalışan, organizasyonun hedefleriyle güçlü bir şekilde özdeşleşir ve organizasyonun bir parçası olarak kalmak ister. Bu çalışan, “yapmak istediği” için örgüte taahhüt veriyor.

Bu bağlılık birçok farklı demografik özellikten etkilenebilir: yaş, görev süresi, cinsiyet ve eğitim, ancak bu etkiler ne güçlü ne de tutarlıdır. Bu özelliklerle ilgili sorun, görülebilir olsalar da açıkça tanımlanamamalarıdır. Meyer ve Allen, “görev süresi ve bağlılık arasındaki olumlu ilişkiler, iş statüsü ve kalitedeki görev süresiyle ilişkili farklılıklardan kaynaklanıyor olabilir” şeklinde bu örneği verdiler. ^[1] Bu kavramı geliştirirken, Meyer ve Allen büyük ölçüde Mowday, Porter ve Steers’ın (2006) ^[3] , Kanter’in (1968) önceki çalışmalarına dayanan bağlılık kavramı. ^[4]Mercurio (2015) … “duygusal bağlılığın, örgütsel bağlılığın kalıcı, bariz şekilde vazgeçilmez ve merkezi bir özelliği olduğu görülmüştür” dedi. ^[2]

DEVAM TAAHHÜDÜ  

Süreklilik taahhüdü, bir organizasyonda çalışmanın “ihtiyaç” bileşeni veya kazanımlara karşı kayıplardır.

“Yan bahisler” veya yatırımlar, bir kişinin bir kurumda kalması veya bir organizasyondan ayrılması durumunda ortaya çıkabilecek kazanç ve kayıplardır. Bir birey, örgütsel üyeliği kaybetmenin yüksek bir maliyet olduğunu algıladığı için örgüte bağlanabilir (bkz. Becker’in 1960 “yan bahis teorisi”). ^[5]

Yapılacaklar gibi ekonomik maliyetler örgütsel üyeliğini kaybetme maliyeti olacağını (örneğin emeklilik tahakkuku olarak) ve (iş arkadaşlarınızla dostluk bağlarını) sosyal maliyetleri. Ancak bir kişi, pozitif maliyetleri bir kuruluşta kalmak için yeterli olarak görmez, alternatiflerin (başka bir kuruluş gibi) kullanılabilirliğini de hesaba katması gerekir, kişisel ilişkileri bozar ve ayrılmaktan doğacak diğer “yan bahisler” onların organizasyonu. Bununla ilgili sorun, bu “yan bahislerin” bir anda gerçekleşmemesi, “yaş ve görev süresiyle birikmeleri”. ^[1]

NORMATİF TAAHHÜT  

Birey, örgütsel bağlılığın son bileşeni olan yükümlülük duyguları nedeniyle bir örgüte bağlanır ve onun yanında kalır. Bu duygular, bir organizasyona katılmadan önce ve sonra bir kişi üzerindeki baskıdan kaynaklanabilir. Örneğin, kuruluş, daha sonra işte çaba gösterme ve kuruluşta ‘borcu geri ödemek’ için ‘ahlaki’ bir yükümlülük hisseden bir çalışanın eğitimine kaynak yatırmış olabilir. Aynı zamanda, kişinin kendi organizasyonuna sadık kalması gereken aile veya diğer sosyalleşme süreçleri yoluyla örgüte katılmadan önce geliştirilen içselleştirilmiş bir normu da yansıtabilir. Çalışan, “yapması gerektiği” için organizasyonda kalır. Ancak genel olarak, bir birey çok fazla yatırım yaparsa, “gelişmiş ödüller” alır.

Bağlılığa değer veren ve gerçeği çalışanlara ödüller, teşvikler ve diğer stratejilerle sistematik olarak ileten organizasyonlarda normatif bağlılık daha yüksektir. Çalışanlarda normatif bağlılık, çalışanların düzenli olarak işverenin çalışanın refahına bağlı olduğunu gösteren görünür örnekleri gördüğü yerlerde yüksektir. Daha fazla örgütsel bağlılığa sahip bir çalışanın, örgütsel başarıya katkıda bulunma şansı daha yüksektir ve ayrıca daha yüksek düzeyde iş tatmini yaşayacaktır. Yüksek düzeyde iş tatmini, karşılığında, çalışan devir hızını azaltır ve kuruluşun yetenekleri işe alma ve elde tutma becerisini artırır. Meyer ve Allen, bu alandaki araştırmalarını ampirik olmaktan çok teorik kanıtlara dayandırdı; bu, çalışmalarının bu bölümündeki diğerlerine kıyasla derinlik eksikliğini açıklayabilir. Wiener’ı çektiler^[6] bu taahhüt bileşeni için araştırma.

ÜÇ BİLEŞENLİ MODELE ELEŞTİRİ  

Model yapıldığından beri, modelin neyi başarmaya çalıştığına dair kavramsal eleştiri yapıldı. Özellikle üç psikolog, Omar Solinger, Woody Olffen ve Robert Roe’dan. Bugüne kadar, üç bileşenli kavramsal model örgütsel bağlılık için önde gelen model olarak görülmüştür çünkü daha önceki bağlılık araştırmalarının üç yönünü birbirine bağlamaktadır (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu ve Zajac, 1990; Mowday, Porter ve Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). Ancak, bir dizi çalışma, modelin ampirik bulgularla tutarlı olmadığını göstermiştir. Solinger, Olffen ve Roe, TCM’nin farklı tutum fenomenlerini birleştirdiğini sunmak için Alice Eagly ve Shelly Chaiken tarafından daha sonraki bir modeli, Tutum-davranış Modeli (2004) kullanır. TCM’nin ciroyu tahmin etmek için bir model olduğu sonucuna vardılar. Bir anlamda model, insanların neden kuruluşta kalmaları gerektiğini açıklar çünküister, ister gerekir veya yapmalı. Model, bir hedefe, yani organizasyona yönelik bir tavrı, ayrılan veya kalan bir davranışa yönelik bir tutumu bir araya getiriyor gibi görünmektedir. Çalışmaların, örgüte karşı bir tutum olarak örgütsel bağlılığın orijinal anlayışına dönmesi ve buna göre ölçmesi gerektiğine inanıyorlar. TCM ciroyu tahmin etmenin iyi bir yolu olsa da, bu psikologlar bunun genel model olması gerektiğine inanmıyorlar. Eagly ve Chaiken’in modeli çok genel olduğu için, genel bir örgütsel bağlılık duygusuna bakıldığında TCM’nin modellerinin belirli bir alt bölümü olarak tanımlanabileceği görülmektedir. Duygusal bağlılığın bir hedefe yönelik tutuma eşit olduğu, süreklilik ve normatif bağlılığın ise beklenen davranışsal sonuçlara atıfta bulunan farklı kavramları temsil ettiği açık hale gelir. özellikle kalmak veya ayrılmak. Bu gözlem, örgütsel bağlılığın TCM tarafından hem kafa karıştırıcı hem de mantıksal olarak yanlış olduğuna inandıkları farklı hedef tutumları ve davranışsal tutumları birleştirerek algılandığı sonucunu desteklemektedir. Tutum-davranış modeli, TCM’de çelişkili görünen bir şey için açıklamalar gösterebilir. Yani, duygusal bağlılık, normatif ve devamlılık bağlılığına kıyasla ilgili davranışla daha güçlü ilişkilere ve daha geniş bir davranış yelpazesine sahiptir. Bir hedefe (organizasyona) yönelik tutum, belli bir davranışa yönelik bir tutumdan (kalma) çok daha geniş bir davranış yelpazesine uygulanabilir. Araştırmalarından sonra Sollinger, Olffen ve Roe, Eagly ve Chaiken’e inanıyor^[7]

BEŞ BİLEŞENLİ BİR TAAHHÜT MODELİ  

Daha yakın zamanlarda, bilim adamları ürün ve hizmet tüketimi bağlamında geliştirilmiş olmasına rağmen beş bileşenli bir taahhüt modeli önermişlerdir. Bu model, alışılmış ve zorunlu bağlılığı tüketim ortamlarıyla çok ilgili olan iki ek boyut olarak önermektedir. Bununla birlikte, alışılmış bağlılık veya eylemsizliğin birçok iş ortamında alakalı hale gelebileceği görülmektedir. İnsanlar bir işe alışırlar – bir işle ilgili rutin, süreçler, bilişsel şemalar, tıpkı bir tüketim ortamında meydana gelebileceği gibi, insanların işe gizli bir bağlılık geliştirmelerine neden olabilir. Keiningham ve meslektaşları tarafından hazırlanan makale, ek bilgiler geliştirmek için iş ortamlarında ve tüketim ortamlarında TCM uygulamalarını da karşılaştırdı.

İŞ TATMİNİ

İş tatmini, genellikle çalışanların işlerini ne kadar sevdikleri olarak tanımlanır. Araştırmacılar, son birkaç on yıldır İş memnuniyetini incelediler. Çalışmalar, iş tatmini boyutlarını, iş tatmininin öncüllerini ve memnuniyet ile bağlılık arasındaki ilişkiyi anlamaya adanmıştır. Memnuniyet ayrıca cinsiyet, yaş, ırk, eğitim ve iş deneyimi gibi çeşitli demografik özellikler altında incelenmiştir. İş tatmini üzerine yapılan araştırmaların çoğu kişi-çevre uyumu paradigmasına yöneliktir. Bireylerin işten ayrılmak için verdikleri en önemli nedenlerden biri memnuniyetsizlik olduğu için iş tatmini önemli bir araştırma alanı olarak bulunmuştur. ^[8]

Bağlılık ve kişinin işinden memnuniyet arasındaki ilişkiye dair literatürün çoğu, çalışanların tatmin olması durumunda işlerine daha güçlü bir bağlılık geliştirdiklerini göstermektedir. Kalleberg (1990), ABD ve Japonya’daki işçilerin çalışma tutumlarını inceledi ve Japonya’daki iş tatmini ile işçilerin örgütsel bağlılığı arasında 0.73’lük ve Amerikalılar arasında 0.81’lik daha yüksek anlamlı bir korelasyon bulmuştur. Dirani ve Kuchinke tarafından yürütülen bir araştırma, işe bağlılık ile iş tatmini arasında güçlü bir korelasyon olduğunu ve bu tatminin güvenilir bir bağlılık göstergesi olduğunu gösteren sonuçlar üretti. ^[8] [9] Çalışanlar arasında iş tatmini – en azından perakende ortamlarında – müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati arasındaki ilişkiyi de güçlendirebilir.

Bir “Çağrı” Algılama

Florida Üniversitesi’nde yapılan bir araştırma, bireyin kariyerinin bir “çağrı” olduğu algısı ile işe bağlılık düzeyi arasında pozitif bir korelasyon buldu. Bu çalışmada, işe bağlılık ile katılımcının işindeki anlam algısı arasındaki ilişki incelenmiştir. Katılımcılar aşağıdaki alanlarda test edildi; bir arama, iş tatmini ve iş taahhüdü algılamak. Sonuçlar, bir arama ve iş taahhüdü algılayan katılımcılar arasında orta düzeyde bir korelasyon ve bir çağrı algılama ile iş tatmini arasında zayıf bir ilişki olduğunu gösterdi. ^[10]

DİĞER FAKTÖRLER

ROL STRESİ

Rol performansındaki aksaklıklar, çalışanların refahını ve kuruluşların işleyişini etkileyen, neredeyse her zaman olumsuz olan çok sayıda sonuçla ilişkilendirilmiştir. Bir bireyin uyumsuz veya çelişkili talepler alma deneyimi (rol çatışması) ve / veya işini yerine getirmek için yeterli bilgi eksikliği (rol belirsizliği) rol stresinin nedenleridir. Rol belirsizliği ve çatışma, çalışanın performansını düşürür ve çalışanların organizasyondan ayrılma olasılığı ile pozitif olarak ilişkilidir. Rol çatışması ve belirsizlik, çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılığın belirleyici faktörleri olarak önerilmiştir. ^[11]

YETKİLENDİRME

İşyerinde yetkilendirmenin yıllar içinde birkaç farklı tanımı olmuştur. ‘Liderlik yoluyla takipçilere enerji vermek, güçsüzlüğü azaltarak ve içsel görev motivasyonunu artırarak öz yeterliliği artırmak’ olarak kabul edildi. Yetkilendirmenin psikolojik bir görüşü, onu ‘içsel bir motivasyon, algılanan kontrol, yeterlilik ve hedeflere ulaşmak için enerji verme süreci’ olarak tanımlar. Güçlendirmenin iki önemli kavramı vardır. İlki, Örgütsel / Yönetim Teorisinden gelen ve işleri yapma ve kaynakları harekete geçirme yeteneği olarak tanımlanan Yapısal Güçlendirmedir. İkincisi, Sosyal Psikolojik modellerden gelen ve çalışanların işleri ve örgütsel rolleri hakkındaki psikolojik algıları / tutumları olarak tanımlanan Psikolojik Güçlendirmedir. Ahmad ve arkadaşları tarafından yapılan bir çalışma. güçlendirme ile iş tatmini ve işe bağlılık arasındaki ilişki için destek buldu. Çalışma, İngiltere’de çalışan hemşirelere ve Malezya’da çalışan hemşirelere baktı. Kültürel bağlam dikkate alındığında, çalışma, güçlendirme ile iş tatmini / bağlılık arasında hala pozitif bir ilişki olduğunu göstermiştir.^[12]

İŞ GÜVENSİZLİĞİ VE İSTİHDAM EDİLEBİLİRLİK 

De Cuyper tarafından yapılan bir araştırmada, sabit süreli sözleşmeli veya “geçici işçi” olarak kabul edilen işçilerin, kalıcı işçilere göre daha yüksek düzeyde iş güvensizliği bildirdikleri bulundu. İş güvensizliğinin, sürekli çalışanlarda iş tatmini ve duygusal örgütsel bağlılık ile negatif yönde ilişkili olduğu bulunmuştur. Çalışma ayrıca iş tatmini ve örgütsel bağlılığın kalıcı bir işçi olmakla yüksek oranda ilişkili olduğunu buldu. ^[13]

LİDERLİK DAĞILIMI 

Hulpia ve arkadaşları tarafından yapılan bir çalışma. öğretmenler arasında liderlik ve liderlik desteğinin dağılımının etkisine ve bunun iş tatmini ve bağlılığı nasıl etkilediğine odaklanmıştır. Çalışma, örgütsel bağlılık ile liderlik ekibinin uyumu ve liderlik desteği miktarı arasında güçlü bir ilişki olduğunu buldu. Daha önce öğretmenler arasında iş tatmini ve bağlılık hakkında sahip olunan inançlar, devamsızlık ve işten ayrılma ile negatif, iş çabası ve iş performansı ile pozitif korelasyon içindeydi. Bu çalışma, bir liderin (genellikle bir müdür) öğretmenlerin iş tatmini ve bağlılığını nasıl etkilediğini incelemiştir. Çalışma, liderliğin ‘lider’ tarafından dağıtıldığı zaman Öğretmenlerin yanı sıra işçiler, liderliğin çoğunun bir kişiye düştüğü zamandan daha yüksek iş tatmini ve örgütsel bağlılık bildirdi. Yalnızca dağıtılmış liderlik rollerinin algılanması olduğunda bile, çalışanlar hala yüksek düzeyde iş tatmini / bağlılık bildirdiler.^[14]

ORGANİZASYONEL DEĞİŞİKLİK TAAHHÜDÜNE GEÇİŞ

1990’ların sonunda liderler, çalışanlarının örgüte az ya da çok bağlı olup olmadıklarını anlamada değeri bulamadılar. çoğunluğu beklentileri karşılayamayan girişimler. John Meyer, bu boşluğa bir örgütsel değişim taahhüdü modeli önererek yanıt verdi. ^[15]

Yeni model aynı 3 bileşeni içeriyor, ancak aynı zamanda bir davranışsal bağlılık ölçeği içeriyor : direnç , pasif direnç , uyum , işbirliği ve şampiyonluk . ^[16] Meyer ondan alıntı yapmasa da, davranışsal bağlılık için hakemli bir kaynak Güney Afrika’daki Leon Coetsee’den geliyor. ^[17] Coetsee , Harvard danışmanı Arnold Judson’un ^[19] bağlılığa karşı direnç modelini ^[18] akademik araştırmaya getirdi ve modeli 2011’in sonlarına kadar geliştirmeye devam etti. ^[20]

İYİLEŞTİRME YÖNERGELERİ

Beş kural, kurumsal bağlılığı artırmaya yardımcı olur: ^[21]

Önce insana bağlılık

Bunu yazın, doğru tür yöneticileri işe alın ve konuşmayı yürütün.

Misyonunuzu netleştirin ve iletin

Misyon ve ideolojiyi netleştirin; bunu yapmak karizmatik ; değere dayalı işe alma uygulamalarını kullanın; stres değerlerine dayalı yönlendirme ve eğitim; gelenek inşa et.

Örgütsel adaleti garanti altına alın

Kapsamlı bir şikayet prosedürüne sahip olmak; kapsamlı iki yönlü iletişim sağlar.

Pratik Topluluğu

Değer temelli homojenlik oluşturun; paylaşın ve paylaşın; ahır yetiştirme , çapraz kullanım ve ekip çalışmasına vurgu yapar ; insanların birlikte çalışmasını sağlamak.

Çalışan gelişimini destekleyin

Gerçekleştirmeyi taahhüt edin; birinci yıl iş mücadelesi sağlamak; zenginleştirmek ve güçlendirmek; Içten teşvik etmek; gelişimsel faaliyetler sağlamak; Garanti olmaksızın çalışan güvenliğini sağlamak.