Giriş yap veya kayıt olun

İŞ PERFORMANSI

İş performansı, bir kişinin bir işi iyi yapıp yapmadığını değerlendirir. Endüstriyel ve örgütsel psikolojinin bir parçası olarak akademik olarak incelenen iş performansı, aynı zamanda insan kaynakları yönetiminin bir parçasını oluşturur. Performans, organizasyonel sonuçlar ve başarı için önemli bir kriterdir. John P. Campbell, iş performansını bireysel düzeyde bir değişken veya tek bir kişinin yaptığı bir şey olarak tanımlar. Bu, onu daha yüksek seviye değişkenler olan organizasyonel performans veya ulusal performans gibi daha kapsamlı yapılardan ayırır. [1] [2]

ÖZELLİKLER

Campbell’in iş performansı kavramsallaştırmasında iş performansının ne anlama geldiğini açıklamaya yardımcı olan birkaç temel özellik vardır.

SONUÇLAR

İlk olarak, Campbell performansı bir çalışan tarafından yapılan davranış olarak tanımlar . Bu kavram, performansı sonuçlardan ayırır. Sonuçlar kısmen bir bireyin performansından kaynaklanır, ancak aynı zamanda diğer etkilerin sonucudur. Diğer bir deyişle, sonuçları belirleyen bir çalışanın davranışlarından ve eylemlerinden daha fazla faktör vardır.

Campbell, performansı davranış olarak tanımlarken istisnalara izin verir. Örneğin, performansın bir bireyin doğrudan gözlemlenebilir eylemleri olması gerekmediğini açıklığa kavuşturuyor. Cevaplar veya kararlar gibi zihinsel üretimlerden oluşabilir. Bununla birlikte, performansın performansının zihinsel veya davranışsal olmasına bakılmaksızın, performans bireyin kontrolü altında olmalıdır.

Bireysel kontrollü eylem ve sonuçlar arasındaki fark en iyi bir örnekle iletilir. Bir satış işinde olumlu sonuç, bir şeyin (mal veya sigorta gibi bazı hizmetlerin) satışı yoluyla elde edilen belirli bir gelir düzeyidir.). Çalışanların davranışlarına bağlı olarak gelir elde edilebilir ya da olmayabilir. Çalışan bu satış işini iyi yaptığında daha fazla mal taşıyabilir. Ancak, çalışanların davranışları dışındaki belirli faktörler, üretilen geliri etkiler. Örneğin, ekonomik koşullar, müşteri tercihlerindeki değişiklikler, üretim darboğazları vb. Nedeniyle satışlar düşebilir. Bu koşullarda, çalışan performansı yeterli olabilir, ancak satışlar düşük kalabilir. Birincisi performans ve ikincisi bu performansın etkililiği. Bu ikisinin ayrıştırılması, çünkü performans, etkililikle aynı şey değildir. [3]

Bir diğer yakından ilişkili yapı, verimliliktir.[4] Verimlilik, bu etkililikle ilişkili belirli bir maliyet seviyesinden kaynaklanan etkililik miktarının bir karşılaştırması olarak düşünülebilir. Diğer bir deyişle, etkililik, çıktıların girdilere oranıdır – bu girdiler çaba, parasal maliyetler, kaynaklar vb.

Diğer bir ilgili yapı olan fayda, belirli bir performans, etkinlik veya üretkenlik seviyesinin değeri olarak tanımlanır. [ kaynak belirtilmeli ] Performans, etkililik ve üretkenlik faydaları değer yargılarıdır.

KURUMSAL HEDEF ALAKA DÜZEYİ  

İş performansının bir diğer önemli özelliği de hedefle ilgili olması gerektiğidir. Performans, iş veya rolle ilgili kurumsal hedeflere yönelik olmalıdır. Bu nedenle performans, çevresel hedeflere ulaşmak için çaba harcanması gereken faaliyetleri içermez. Örneğin, en kısa sürede işe başlama hedefine yönelik çaba, performans değildir (gecikmeden kaçınmanın söz konusu olduğu durumlar hariç).

FAKTÖRLER

İş performansını tanımlamaya ve tahmin etmeye yapılan vurguya rağmen, tek bir birleşik yapı değildir. Her biri farklı performans standartlarına sahip çok sayıda iş vardır. İş performansı birden fazla davranış biçiminden oluşur. Campbell (1990), tüm işlerde var olan iş performansı faktörlerini yakalamaya çalışan faktör analitik araştırmalarına dayanan sekiz faktörlü bir performans modeli önermiştir .

  1. İlk faktör, bir bireyin bir işin parçası olarak üstlendiği davranışları içeren göreve özgü davranışlardır . Bir işi diğerinden ayıran temel asli görevlerdir.
  2. Öte yandan, ikinci faktör olan göreve özgü olmayan davranışlar , bir bireyin gerçekleştirmesi gereken, yalnızca belirli bir işle ilgili olmayan davranışlardır. Satış elemanına geri dönersek, göreve özgü davranışa bir örnek, bir ürünü potansiyel bir müşteriye göstermek olacaktır. Bir satış elemanının göreve özgü olmayan bir davranışı, yeni personeli eğitmek olabilir.
  3. Yazılı ve sözlü iletişim görevleri, görevlinin zorunlu olarak bir mesajın içeriğine göre değil, iletişimi sağladıkları ustalığa göre değerlendirildiği faaliyetleri ifade eder. Çalışanların, iş gücündeki birçok farklı işte çeşitli izleyicilere resmi ve gayri resmi sözlü ve yazılı sunumlar yapmaları gerekir.
  4. Bir bireyin performansı, günden güne veya olağanüstü durumlar olduğunda çaba açısından da değerlendirilebilir . Bu faktör, insanların kendilerini iş görevlerine adama derecesini yansıtır.
  5. Kişisel disiplin Performans alanı da bir yönünü içerebilir. Bireylerin yasalara karşı iyi durumda olmaları , alkolü kötüye kullanmamaları vb. Beklenir .
  6. İnsanların yakın çalıştıkları veya birbirlerine oldukça bağlı oldukları işlerde performans, bir kişinin gruplara ve meslektaşlarına yardım etme derecesini içerebilir. Bu, iyi bir rol model olarak hareket etmeyi, koçluk yapmayı, tavsiye vermeyi veya grup hedeflerini korumaya yardımcı olmayı içerebilir .
  7. Birçok işin ayrıca bir denetleme veya liderlik bileşeni vardır . Bireye, önceki faktör altında tanımlanan birçok şeyi üstlenmesi için güvenilecek ve ayrıca ödülleri ve cezaları karşılamaktan sorumlu olacaktır. Performansın bu yönleri yüz yüze bir şekilde gerçekleşir.
  8. Yönetimsel ve idari performans, bir işin gruba veya kuruma hizmet eden, ancak doğrudan denetimi içermeyen yönlerini gerektirir. Bir yönetsel görev örgütsel hedef belirleme veya hedeflerine ulaşmada bir grup yardımcı olmak için dış uyaranlara yanıt olacaktır. Ek olarak, bir yönetici grubun ve hedeflere yönelik bireysel ilerlemenin ve organizasyonel kaynakların izlenmesinden sorumlu olabilir.

ABD Donanması için Murphy (1994) tarafından başka bir iş performansı taksonomisi önerilmiş ve geliştirilmiştir. Bu model önemli ölçüde daha geniştir ve performansı yalnızca dört boyuta böler.

  1. Göreve yönelik davranışlar, Campbell’ın modelindeki göreve özgü davranışlara benzer. Bu boyut, birinin işiyle ilgili tüm önemli görevleri içerir.
  2. Kişiler arası yönelimli davranışlar, odak çalışanın diğer çalışanlarla olan herhangi bir etkileşimiyle temsil edilir. Bunlar görevle ilgili veya görevle ilgili olmayabilir. Bu boyut, Campbell’in taksonomisinden farklıdır çünkü bir kuruluşun amacını hedeflemeyen davranışları (küçük konuşma, sosyalleşme vb.) İçerir.
  3. Boş zaman davranışları, çalışanların boş zamanlarında iş yerinde veya iş yeri dışında yaptıkları davranışlardır. İş yeri dışında meydana gelen kapalı kalma süresi davranışları, yalnızca sonradan iş performansını etkilediklerinde iş performansı olarak kabul edilir (örneğin, devamsızlığa neden olan dış davranışlar).
  4. Yıkıcı / tehlikeli davranışlar.

Performansı boyutlara bölen bu modellere ek olarak, diğerleri performansı oluşturan farklı davranış türlerini belirlemiştir.

TÜRLER 

Performansı bölmenin bir başka yolu da görev ve bağlamsal (vatandaşlık ve ters etki) davranışlardır. [5] Görev performansı zorunlu davranışları tanımlarken, bağlamsal davranışlar, işin gerekli rolünün belirli yönlerini yerine getirmeyen davranışlardır. Vatandaşlık davranışları, sosyal ve psikolojik koşullara etkisiyle örgütün hedeflerine katkıda bulunan davranışlar olarak tanımlanmaktadır. [6] Üretkenliğe aykırı davranışlar ise, çalışanların kuruluşun amaçlarından sapan kasıtlı eylemleridir. [7]

BELİRLEYİCİLER 

Campbell (1990) ayrıca performans bileşenlerinin belirleyicilerini önermiştir. Performans üzerindeki bireysel farklılıklar, üç ana belirleyicinin bir fonksiyonudur: bildirimsel bilgi, prosedürel bilgi ve beceri ve motivasyon.

Bildirime dayalı bilgi, belirli bir görevin gereksinimlerinin bilgisini temsil eder. Örneğin, bildirimsel bilgi; ilkeler, gerçekler, fikirler vb.

Bildirimsel bilgi ne yapılacağını bilmekse, prosedürel bilgi ve beceri bunun nasıl yapılacağını bilmektir. Örneğin, prosedürel bilgi ve beceri, bilişsel beceriyi, algısal beceriyi, kişilerarası beceriyi vb. İçerir.

Performansın üçüncü öngörücüsü, “üç seçim davranışından birleşik bir etkiye – harcama çabasına, harcama için çaba düzeyine seçim ve bu düzeyde çaba harcamasında ısrar etme seçimi” anlamına gelen motivasyondur (Campbell, 1990). İstemli davranışların yönünü, yoğunluğunu ve kalıcılığını yansıtır.[8] Campbell (1990), motivasyonu doğrudan davranışın bir belirleyicisi olarak tartışmanın tek yolunun bu seçeneklerden biri veya daha fazlası olduğunu vurguladı.  

Campbell (1990) ayrıca, iş performansı ortamı için önemli etkileri olabilecek ve endüstriyel ve organizasyonel psikologlar tarafından araştırılması gereken birkaç performans parametresinden bahsetmiştir.

İlki, hız ve doğruluk arasındaki ayrımdır. Bu ayrım, nicelik ve nitelik arasındaki farka benzer. [9] Dikkate alınması gereken önemli sorular şunlardır: hangisi kuruluş tarafından en çok değer verilen, maksimize edilmiş hız, maksimize edilmiş doğruluk veya ikisi arasında bir miktar denge? Bir çalışan ne tür ödünleşmeler yapmalıdır? İkinci soru önemlidir çünkü aynı görev için hız ve doğruluk birbirinden bağımsız olabilir.

İkinci ayrım, tipik ve maksimum performans arasındadır. Sackett, Zedeck ve Fogli [10] süpermarket kasiyerleri üzerinde bir çalışma yaptılar ve tipik performanslarını yansıtan puanlar ile maksimum performanslarını yansıtan puanlar arasında önemli bir fark olduğunu buldular. Bu çalışma, tipik ve maksimum performans arasındaki farkı ortaya koydu. Düzenli çalışma durumları, tipik performansla sonuçlanan değişen motivasyon seviyelerini yansıtır. Özel durumlar maksimum çalışan motivasyonunu oluşturur ve bu da maksimum performansla sonuçlanır.

Ayrıca örgütsel adalet algılarının performans üzerindeki etkisinin Eşitlik Teorisinden kaynaklandığına inanılmaktadır. Bu, insanların adaletsizliği algıladıklarında adaleti yeniden tesis etmeye çalıştıklarını gösterir. Çalışanların adaleti tesis etmelerinin bir yolu, performans seviyelerini değiştirmektir. Usul adaleti, çalışan tutumları üzerindeki etkisinin bir sonucu olarak performansı etkiler. Dağıtıcı adalet, verimlilik ve üretkenlik söz konusu olduğunda performansı etkiler. [11] Adalet algısının iyileştirilmesi, üretkenliği ve performansı artırır. [12]

PERSONEL PSİKOLOJİSİNİN SONUÇLARI  

Personel psikolojisindeki seçim yöntemlerinin bir meta-analizi, genel zihinsel yeteneğin iş performansı ve eğitim performansının en iyi genel öngörücüsü olduğunu buldu . [13] Zeka (genel zihinsel yetenek) iş performansının bilinen en güçlü öngörücüsü olsa da, bilgi bakımından zengin ve çok fazla öğretici öğrenme gerektiren alanlar için bu daha az doğrudur. Vicdanlılık başka bir iyi tahmin edicidir, ancak zeka ile ilişkilidir ve bazen meta-analizlerin dışında bırakılır.

Amerikan Psikoloji Derneği’nin personel seçimiyle ilgili Araştırması [14] makalesi, genel bilişsel yetenek ve vicdanın iş performansındaki varyansın% 20-30’unu açıkladığını ve daha karmaşık işlerin bu aralığın üst kısmına düştüğünü gösteren kanıtları anlatıyor. Bununla birlikte, bir Amerikan Psikoloji Derneği makalesi [15] , vicdanlılığın sanatsal, sosyal ve araştırmacı işler gibi yaratıcı, yenilikçi veya spontane işlerde başarıyı gerçekten engellediğini belirtir. Bu makale, diğer psikolojik faktörlerin de iş performansıyla ilgili olduğunu belirtir: yaratıcılık, liderlik, dürüstlük, katılım ve işbirliği.

Mesleğe bağlı olarak iş performansının istihbarat tarafından tahmin edilme derecesinde farklılıklar vardır. Satış görevlisi için iş performansının yordayıcılarının 1998[16] meta-analizi, dışadönüklük ve vicdanlılığın hem derecelendirmeleri hem de satışları öngördüğünü, ancak genel bilişsel yetenek ve yaşın derecelendirmelerle ilişkili olduğunu ancak satışlarla ilişkili olmadığını buldu. Sosyal beceriler, iyi bir akıl hocası ve kişilerarası erdemler, teorik fizik gibi belirli meslekler dışında, kariyer başarısını, iş performansıyla ilgili bir kavramı ve mutluluğu, yüksek eğitim, IQ veya serebral erdemlerden daha iyi öngörür. [17]

İŞ DENEYİMİNİN ETKİSİ  

İş performansının bir göstergesi olarak iş deneyiminin önemi tartışmalıdır [18], çünkü deneyim 0-3 yıllık deneyime sahip kişiler için performansla ilişkilidir, ancak korelasyon 12+ yıllık deneyimde sadece 0.15’e düşmektedir. Bu, deneyimin birkaç yıllık deneyimden sonra performansı artırmadığını göstermektedir.

ZORBALIĞIN ZARARLI ETKİSİ 

Zorbalık, üretkenlik kaybına neden olur. Bir çalışmada, kendi kendini derecelendirme performansı ile zorbalık arasında orta düzeyde bir negatif korelasyon bulundu, “şu anda zorbalığa uğrayanlar” ortalama olarak üretkenlikte ne zorbalığa uğramış ne de zorbalığa tanık olmuş olanlara kıyasla yaklaşık % 7’lik bir düşüş bildirdi. [19]

TEMEL ÖZ DEĞERLENDİRMELER 

İş performansı, temel öz değerlendirmelerin (CSE) tutarlı ve önemli bir sonucudur.[20][21][22][23] Temel öz değerlendirme kavramı ilk olarak Judge, Locke ve Durham (1997) tarafından iş tatminin eğilimsel bir öngörücüsü olarak incelendi [24] ve dört kişilik boyutunu içeriyor; kontrol odağı, nevrotiklik, öz-yeterlik ve öz saygıdır. İnsanların temel öz değerlendirmeler kullanarak kendilerini değerlendirme yolu, olumlu iş sonuçlarını, özellikle de iş tatmini tahmin etme yeteneğine sahiptir.ve iş performansı. CSE özelliğini iş performansıyla ilişkilendiren en popüler teori, yüksek CSE’ye sahip kişilerin, bunu yapabileceklerinden emin oldukları için daha iyi performans göstermeye daha fazla motive olacaklarını savunuyor. [20] Motivasyon, genel olarak temel öz değerlendirme ve iş performansı ilişkisinin en kabul gören aracıdır. [21] Bu ilişkiler, çekirdek öz değerlendirmeler üzerine artan miktarda araştırmaya ilham vermiş ve bu özelliğin kuruluşlar için sahip olabileceği önem hakkında değerli çıkarımlar önermiştir.

ROL ÇATIŞMASI 

Rol çatışması, bir bireyin çalışma hayatı ve aile hayatı üzerinde birçok farklı etkiye sahip olabilir. Tayvan’da yapılan bir çalışmada, rol çatışmasından muzdarip olanların, iş performanslarında, özellikle motivasyon eksikliği şeklinde büyük ölçüde zarar gördükleri bulundu . Rol çatışması olanlar, işte minimum asgari gerekliliklerden fazlasını yapmadılar. Görev atama becerisinde de bir düşüş vardı. Birden fazla role sahip olmak genellikle iş tatminsizliğine yol açar.

İş yerinde rol çatışması yaşamak, işyerinde zorbalığa da yol açabilir . Şirketler örgütsel değişim geçirdiğinde, çalışanlar genellikle bir işçi işinin alanlarında bir kayıp veya kazanç yaşarlar, bu da işçinin beklentilerini değiştirir. Değişim, çalışanlar için genellikle çok streslidir. Bir dereceye kadar güç kaybetmiş olabilecek çalışanlar, yetkilerini kaybetmiş gibi hissedebilirler ve sözlü olarak tacizde bulunarak, işle ilgili maddeleri kasıtlı olarak geri çekerek ve hatta bazen fiziksel olarak statülerini alıkoyarak diğer çalışanlara saldırmaya başlayabilirler. [25]

Rol çatışmasının iş üzerinde pek çok motivasyonsuz etkisi olsa da, olumlu da var. Rol çatışması yaşayanlar genellikle iş yaratıcılığında artış yaşadı. Birden fazla rol nedeniyle, esneklikte bir artış, farklı bilgi kaynakları var ve bu insanların masaya getirecekleri birçok farklı bakış açısı var. [26]

DUYGUSAL ZEKA 

Duygusal zeka (EI) ve iş performansı araştırması karışık sonuçlar gösteriyor: bazı çalışmalarda olumlu bir ilişki bulundu, bazılarında ise hiçbir ilişki veya tutarsız bir ilişki yoktu. Bu, araştırmacıları Cote ve Miners (2006) [27] ‘ nın, EI ve iş performansı arasındaki ilişkinin bilişsel zeka azaldıkça daha olumlu hale geldiğini öne süren EI ve IQ arasında telafi edici bir model sunmaya yönlendirdi; bu, ilk olarak akademik performans bağlamında önerilen bir fikirdir. (Petrides, Frederickson ve Furnham, 2004). Önceki çalışmanın sonuçları telafi edici modeli destekledi: düşük IQ’ya sahip çalışanlar daha yüksek görev performansı ve organizasyona yönelik örgütsel vatandaşlık davranışı elde ederler, EI’leri o kadar yüksek olur.

Joseph ve Newman [28] tarafından yapılan bir meta-analiz incelemesi ayrıca, hem Yetenek EI hem de Özellik EI’nin yüksek derecede duygusal emek gerektiren işlerde (‘duygusal emek’ gerektiren işler olarak tanımlandığı) iş performansını çok daha iyi tahmin etme eğiliminde olduğunu ortaya koymuştur olumlu duyguların etkili gösterimi). Bunun aksine, duygusal emek gerektirmeyen işlerde EI iş performansı ile çok az ilişki gösterir. Başka bir deyişle, duygusal zeka, yalnızca duygusal işler için iş performansını tahmin etme eğilimindedir.

Daha yeni bir araştırma, duygusal zekanın evrensel olarak pozitif bir özellik olmadığını öne sürüyor. [29] Duygusal Zeka ile yönetimsel iş talepleri arasında negatif bir ilişki buldular; düşük yönetim işi talepleri altında iken, duygusal zeka ile ekip çalışması etkinliği arasında olumsuz bir ilişki bulmuşlardır. Kadınlar erkeklerden daha yüksek puanlar alma eğiliminde olduklarından, bunun açıklaması, EI’de cinsiyet farklılıkları önerebilir. [28] Bu, iş bağlamının EI, ekip çalışması etkinliği ve iş performansı arasındaki ilişkilerde bir rol oynadığı fikrini güçlendirir.

Başka bir çalışma, EI ile girişimci davranışlar ve başarı arasındaki olası bir bağlantıyı değerlendirdi. [30] Duygusal Zeka ve iş performansı ile ilgili diğer bulguların çoğuna uygun olarak, EI seviyelerinin sadece küçük bir miktar girişimci davranışı öngördüğünü buldular.

KAYNAKÇA 

  1.  Campbell, JP (1990). Endüstriyel ve örgütsel psikolojide performans tahmin probleminin modellenmesi. MD Dunnette & LM Hough (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology içinde (s. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc.
  2.  Campbell, JP, McCloy, RA, Oppler, SH ve Sager, CE (1993). Bir performans teorisi: N. Schmitt & WC Borman (Eds.), Organizasyonlarda Personel Seçimi (s. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.
  3.  Campbell, JP, Dunnette, MD, Lawler, EE ve Weick, KE (1970). Yönetsel davranış, performans ve etkinlik. New York: McGraw-Hill.
  4.  Campbell, JP ve Campbell, RJ (1988). Organizasyonlarda Verimlilik: Endüstriyel ve organizasyonel psikolojiden yeni perspektifler. San Francisco: Jossy-Bass.
  5.  Borman, WC ve Motowidlo, SJ (1993). Ölçüt alanını bağlamsal performans unsurlarını içerecek şekilde genişletmek. N. Schmitt & WC Borman (Eds.), Organizasyonlarda Personel Seçimi (s. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.
  6.  Rotundo, M .; Sackett, Halkla İlişkiler (2002). “Görev, vatandaşlık ve ters etki performansının küresel iş performansı derecelendirmeleri için göreceli önemi: Politika belirleyici bir yaklaşım” . Uygulamalı Psikoloji Dergisi . 87 (1): 66–80. doi : 10.1037 / 0021-9010.87.1.66 . PMID  11916217 .
  7.  Sackett, PR ve DeVore, CJ (2001). İşyerinde üretken olmayan davranışlar. N. Anderson, D. Ones, H. Sinangil ve C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work, and organizasyonel psychology (Cilt 1, s. 145-164). Londra, İngiltere: Sage.
  8.  Dalal, RS ve Hulin, CL (2008). Ne için motivasyon? Kriterin çok değişkenli dinamik perspektifi. R. Kanfer, G. Chen, & RD Pritchard (Eds.), İş motivasyonu: Geçmiş, şimdi ve gelecek (s. 63-100). New York: Routledge.
  9.  Lawler, EE (1973). İş organizasyonlarında motivasyon. Monterey, CA: Brooks / Cole.
  10.  Sackett, PR; Zedeck, S .; Fogli, L. (1988). “Tipik ve maksimum iş performansı ölçüleri arasındaki ilişkiler”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi . 73 (3): 482–486. doi : 10.1037 / 0021-9010.73.3.482 .
  11.  Cohen-Charash, Y .; Spector, PE (2001). “Örgütlerde adaletin rolü: Bir meta-analiz”. Örgütsel Davranış ve İnsan Karar Süreçleri . 86 (2): 278–321. doi : 10.1006 / obhd.2001.2958 .
  12.  Karriker, JH; Williams, ML (2009). “Örgütsel Adalet ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı: Aracılı Çok Odaklı Bir Model”. Journal of Management . 35 : 112. doi : 10.1177 / 0149206307309265 .
  13.  Schmidt, Frank L .; Avcı, John E. (1998). “Personel psikolojisinde seçim yöntemlerinin geçerliliği ve faydası: 85 yıllık araştırma bulgularının pratik ve teorik sonuçları”. Psikolojik Bülten . 124 (2): 262–274. CiteSeerX  10.1.1.172.1733 . doi : 10.1037 / 0033-2909.124.2.262 .
  14.  “İş İçin En İyi Kişi Kim?” . apa.org .
  15.  “İş performansını hangi özellikler öngörüyor?” . apa.org .
  16.  “Satış Görevlileri için İş Performansının Tahmin Edicilerinin Meta-Analitik İncelemesi”. CiteSeerX  10.1.1.459.1742 .
  17.  [1]
  18.  “Kariyer başarısı için zeka düşündüğünüzden daha önemlidir – 80.000 Saat” . 1 Mayıs 2013.
  19.  Helge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S “İşyerinde Zorbalık ve Tacizde” İşyeri Zorbalığının Örgütsel Etkileri “: Teori, Araştırma ve Uygulamadaki Gelişmeler (2010)
  20. Bono, JE; Hakim, TA (2003). “Temel öz değerlendirmeler: Özelliğin ve bunun iş tatmini ve iş performansındaki rolünün gözden geçirilmesi”. Avrupa Kişilik Dergisi. 17(Ek 1): S5 – S18. doi:10.1002 / başına.481.
  21. Erez, A .; Hakim, TA (2001). “Öz değerlendirmelerin hedef belirleme, motivasyon ve performansla ilişkisi”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi. 86(6): 1270–1279. doi:10.1037 / 0021-9010.86.6.1270. PMID 11768067.
  22. Kacmar, KM; Harris, KJ; Collins, BJ; Hakim, TA (2009). “Temel öz değerlendirmeler ve iş performansı: algılanan çalışma ortamının rolü”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi . 94 (6): 1572–1580. doi : 10.1037 / a0017498 . PMID  19916664 .
  23. Yargıç, TA; Erez, A .; Bono, JE (1998). “Pozitif olmanın gücü: Pozitif benlik kavramı ile iş performansı arasındaki ilişki”. İnsan Performansı . 11 (2–3): 167–187. doi : 10.1080 / 08959285.1998.9668030 .
  24. Yargıç, TA; Locke, EA; Durham, CC (1997). “İş tatmininin eğilimsel nedenleri: Bir temel değerlendirme yaklaşımı”. Örgütsel Davranış Araştırması . 19 : 151–188.
  25. Mark Dombeck, Ph.D. (24 Temmuz 2007) Zorbalığın Uzun Vadeli Etkileri 6 Haziran 2016 tarihinde alındı.
  26. Tang, Y .; Chang, C. (2010). “26 Şubat). Rol belirsizliğinin ve rol çatışmasının çalışanların yaratıcılığına etkisi”. Afrika İşletme Yönetimi Dergisi . 4 (6): 869–881.
  27. Cote, S. ve Madenciler, CTH (2006). “Duygusal zeka, bilişsel zeka ve iş performansı”,Administrative Science Quarterly , 51 (1), ss1-28.
  28. Joseph, DL; Newman, DA (2010). “Duygusal Zeka: Bütünleştirici Bir Meta-Analiz ve Basamaklı Model”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi. 95(1): 54–78. doi:10.1037 / a0017286. PMID 20085406.
  29. Farh, CC; Seo, Tesluk (5 Mart 2012). “Duygusal Zeka, Takım Çalışması Etkililiği ve İş Performansı: İş Bağlamının Düzenleyici Rolü”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi . 97 (4): 890–900. doi : 10.1037 / a0027377 . PMID  22390388 .
  30. Ahmetoğlu, Görkan; Leutner, Franziska; Chamorro-Premuzic, Tomas (Aralık 2011). “EQ-nomics: Özellik duygusal zeka ve girişimcilikteki bireysel farklılıklar arasındaki ilişkiyi anlamak” (PDF) . Kişilik ve Bireysel Farklılıklar . 51 (8): 1028–1033. doi : 10.1016 / j.paid.2011.08.016 .
Reklam (#YSR)
Paylaş:
Etiketler:
İlgili
İlgili içerik ve makaleler.
İlgili Mesajlar
DİFERANSİYEL PSİKOLOJİ  
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK  
KURT LEWİN’İN GÜÇ ALANI ANALİZİ
RENSİS LİKERT’İN YÖNETİM SİSTEMLERİ YAKLAŞIMI