ÜÇ SEVİYELİ LİDERLİK MODELİ

Üç Seviyeli liderlik modeli, 2011 yılında James Scouller tarafından formüle edilmiş bir liderlik modelidir. ^[1] Bir kişinin liderlik varlığını, bilgi birikimini ve becerisini geliştirmek için pratik bir araç olarak tasarlanmış olup, liderlerin sadece gruplarına veya kuruluşlarına liderlik getirmek için değil, aynı zamanda kendilerini lider olarak teknik ve psikolojik olarak geliştirmeleri için ne yapması gerektiğini özetlemeyi amaçlamaktadır. Liderliğin “entegre psikolojik” teorisi olarak sınıflandırılmıştır. Bazen 3P liderlik modeli (Kamu, Özel ve Kişisel liderliği temsil eden üç P) olarak bilinir.

Üç Liderlik Seviyesi modeli, eski liderlik teorilerinin güçlü yönlerini (yani özellikler, davranışsal/ tarzlar, durumsal, işlevsel) birleştirmeye çalışır ve aynı zamanda onların sınırlarını ele alır ve aynı zamanda hizmetkar felsefelerini uygulamak isteyen liderler için  bir temel sunar. ^[2]

ESKİ LİDERLİK TEORİLERİNİN SINIRLAMALARI

Eski liderlik teorilerini gözden geçirirken, Scouller bir liderin becerisinin ve etkililiğinin geliştirilmesiyle ilgili belirli sınırlamaları vurguladı: ^[3]

• Özellik teorisi : Stogdill (1948) ^[4] ve Buchanan & Huczynski’nin (1997) daha önce belirttiği gibi, bu yaklaşım evrensel olarak kabul edilmiş bir liderlik nitelikleri listesi geliştirmede başarısız olmuştur ve “başarılı liderler özellikler açısından sınıflandırmaya meydan okuyor”. ^[5] Dahası, özellikler teorisi liderlerin doğmadan doğduğu fikrini doğurduğu için, Scouller (2011) yaklaşımının liderleri geliştirmek yerine liderleri seçmek için daha uygun olduğunu savundu.
• Davranış stilleri teorisi: Blake ve Mouton, yönetimsel ızgara modellerinde , iki eksene dayalı beş liderlik stili önerdiler – görev için endişe ve insanlar için endişe. İdeal olanın, görevle ilgili endişeleri insanlar için endişeyle dengeleyen “ekip tarzı” olduğunu öne sürdüler. Scouller (2011), bu ideal yaklaşımın tüm koşullara uymayabileceğini; örneğin acil durumlar veya tersine çevirmeler.
• Durumsal / olasılık teorileri: Bunların çoğu (örneğin, Hersey & Blanchard’ın durumsal liderlik teorisi, House’un yol-hedef teorisi, Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik sürekliliği), liderlerin farklı durumları karşılamak için davranışlarını istedikleri zaman değiştirebileceklerini varsaymaktadır, ancak pratikte çoğu kişi bunu zor bulmaktadır. bilinçsiz sabit inançlar, korkular veya kökleşmiş alışkanlıklar nedeniyle eğitimden sonra bile bunu yapmak. Bu nedenle, liderlerin bu teorileri uygulama esnekliğine sahip olmaları için altta yatan psikolojileri üzerinde çalışmaları gerekir (Scouller, 2011).
• İşlevsel teoriler: Kouzes & Posner’ın Beş Liderlik Uygulaması modeli ve Adair’in Eylem Merkezli Liderlik teorisi gibi yaygın olarak kullanılan yaklaşımlar, liderin gerekli liderlik davranışlarını anladığında ve bu konuda eğitim aldığında, bunları ne olursa olsun gerektiği gibi uygulayacağını varsayar. onların kişiliği. Bununla birlikte, durum teorilerinde olduğu gibi, Scouller birçok kişinin gizli inançlar ve eski alışkanlıklar nedeniyle bunu yapamayacağını belirtti ve bu nedenle, çoğu liderin, eğer istediği zaman alışılmadık davranışları benimsemek istiyorlarsa içsel psikolojilerine hakim olmaları gerekebileceğini savundu.
• Liderlik mevcudiyeti: En iyi liderler genellikle davranışlarının ötesinde bir şeye sahiptir – dikkati çeken, insanların güvenini kazanan ve onların başarılı bir şekilde liderlik etmelerini sağlayan, genellikle “liderlik varlığı” olarak adlandırılan ayırt edici bir şey (Scouller, 2011). Muhtemelen bu nedenle özellikler yaklaşımı, araştırmacıların liderin etkililiğinin kaynaklarına yönelik orijinal araştırma hattı haline geldi. Bununla birlikte, “bir şey” – bu varlık – kişiden kişiye değişir ve araştırmalar, ortak kişilik özellikleri açısından tanımlamanın zor olduğunu gösterdi, bu nedenle özellikler yaklaşımı, bulunması zor olguyu yakalayamadı. Diğer önde gelen liderlik teorileri, varlığın doğasına ve gelişimine değinmez.

ÜÇ SEVİYELİ MODEL ESKİ TEORİLERİN SINIRLAMALARINA NASIL HİTAP EDER 

Bu sayfanın başındaki bölüm, eski teorilerin potansiyel sınırlamalarını tartıştı. Aşağıdaki tablo, Liderliğin Üç Seviyesi modelinin bunları nasıl ele almaya çalıştığını açıklamaktadır. ^[6]

Teori	Sınırlamalar	Üç seviye modeli bunları nasıl ele alıyor?
Özellikler	Araştırmacılar, bir liderin etkinliğinin belirli karakter niteliklerine kadar izlenebileceği fikrini zayıflatan ortak bir özellikler listesi üzerinde hemfikir değiller. Kabul etseler bile, bu teori liderleri geliştirmeye yardımcı olmaz (yine de onları seçmede yardımcı olur).	Model, en iyi liderlerin, takipçilerin onları inandırıcı, ilham verici ve güvenilir olarak görmelerine neden olan kendileriyle ilgili bir şeye sahip olduğu (“liderlik varlığı”) önermesini kabul eder. Bununla birlikte, “mevcudiyet” in her bir kişi için benzersiz olduğunu ve ortak karakter özelliklerinin kısa bir listesine bağlanamayacağını varsayar (araştırmadan elde edilen kanıtlara uyuyor gibi görünüyor). Üç Seviye modelinin, kişinin benzersiz liderlik varlığını geliştirme yoluna yönelik çözümü, “kişisel liderlik” uygulaması, özellikle kendi kendine hakimiyettir.
Davranışsal / stiller	Her koşulda en iyi olmayabilecek ideal bir stil önerir. Liderlik varlığını görmezden gelir.	Model, Blake & Mouton’un görev endişesini insanlar için endişeyle dengeleme idealine karşı çıkmaz, ancak aynı zamanda durum gerektiriyorsa vurguyu değiştirmeye de izin verir. Liderlik varlığı, Üç Seviye modelinin ayrılmaz bir parçasıdır.
Durumsal / beklenmedik durum	Herkesin davranışlarını farklı durumlara veya takipçilere uyacak şekilde değiştirebileceğini, ancak çoğunun yapamayacağını varsayar. İnsanların kontrol edici psikolojisini görmezden gelir. Liderlik varlığını görmezden gelir.	Model, koşulların gerektirdiği şekilde davranışsal esneklik fikrini destekler, ancak bunu başarmanın anahtarının davranışsal eğitimin ötesine geçmek ve aynı zamanda kişinin içsel psikolojisi (yani kişinin sınırlayıcı inançları ve duyguları) üzerinde çalışmak olduğu fikrine dayanır çünkü bu bizim katı, savunmacı davranışlara tutunma eğilimi. Liderlik varlığı, Üç Seviye modelinin merkezi bir özelliğidir.
İşlevsel	Tüm liderlerin davranış eğitiminden sonra gerekli davranışları benimseyebileceğini, ancak çoğunun yapamayacağını varsayar. İnsanların kontrol edici psikolojisini görmezden gelir. Liderlik varlığını görmezden gelir.	Bazı açılardan model, liderlerin liderlik sağlamak için rollerinde ne yapması gerektiğine odaklanması açısından eski işlevsel modeller gibidir. Ancak, yalnızca kişilerarası davranışa odaklanmıyor; aynı zamanda liderlerin kendilerini teknik ve psikolojik olarak geliştirmek için neler yapabileceklerini de ele alır. Bunun arkasındaki fikir, işlevsel teoriyi pratiğe dönüştürmelerine, kendilerini eski, katı, korku temelli zihniyetlerden kurtararak, davranış aralıklarını istedikleri zaman esnetip genişletmelerine yardımcı olmaktır. Liderlik varlığı, Üç Seviye modelinin merkezi bir özelliğidir.

SEVİYELER

• İlk iki seviye – kamu ve özel liderlik – “dış” veya “davranışsal” seviyelerdir. Scouller, iki veya daha fazla insanı aynı anda etkilemeye dahil olan davranışları (“kamu liderliği” olarak adlandırdı), bireyleri bire bir seçmek ve etkilemek için gereken davranıştan (özel liderlik olarak adlandırdı) ayırt etti. 34 farklı “kamu liderliği” davranışını ve ayrıca 14 “özel liderlik” davranışını listeledi.
• Üçüncü düzey – kişisel liderlik – bir “iç” düzeydir ve bir kişinin liderlik varlığı, bilgisi, becerileri, inançları, duyguları ve bilinçsiz alışkanlıklarıyla ilgilidir. “Liderin öz farkındalığı, kendine hakim olma ve teknik yeterliliğe doğru ilerlemesi ve etrafındakilerle bağlantı duygusu. Bir liderin dış liderlik etkinliğinin içsel özü, kaynağı bu. (Scouller, 2011).

Buradaki fikir, liderler etkili olmak istiyorlarsa, her üç seviyede de paralel olarak çalışmaları gerektiğidir.

İki dış seviye – kamusal ve özel liderlik – liderin “liderliğin dört boyutunu” ele almak için bireyler veya gruplarla davranışsal olarak yapması gereken şeydir (Scouller 2011). Bunlar:

1. Paylaşılan, motive eden bir grup amacı veya vizyonu.
2. Eylem, ilerleme ve sonuçlar.
3. Kolektif birlik veya takım ruhu .
4. Bireysel seçim ve motivasyon.

İç düzey – kişisel liderlik – liderlerin liderlik mevcudiyetlerini, bilgi birikimlerini ve becerilerini geliştirmek için ne yapması gerektiğini ifade eder. Üç yönü vardır:

1. Kişinin teknik bilgi ve becerisini geliştirmek.
2. Diğer insanlara karşı doğru tutumu geliştirmek.
3. Psikolojik öz-ustalık üzerinde çalışmak.

Scouller, kişinin liderlik varlığını büyütmenin, takipçilerle güvene dayalı ilişkiler kurmanın ve koşullar değiştikçe davranışsal esneklik sağlamanın anahtarı olduğunu ve bu arada kişinin temel değerlerine bağlı kalmanın (yani otantik kalırken) olduğunu savundu. Liderlerin gelişimini desteklemek için insan ruhunun yeni bir modelini tanıttı ve kendi kendine hakim olmanın ilkelerini ve tekniklerini ana hatlarıyla açıkladı (Scouller 2011). ^[7]

Bu modeldeki varsayım, kişisel liderliğin üç düzeyden en güçlüsü olduğudur. Scouller, etkisini bir gölete bir çakıl taşı düşürmeye ve merkezden yayılan dalgaları görmeye benzetti – bu nedenle diyagramda dışarıya bakan dört ok. “Çakıl taşı, içsel, kişisel liderliği temsil eder ve iki dış seviyedeki dalgalanmalar. Yararlı içsel değişim ve büyüme, dış liderliği olumlu yönde etkileyecektir. Negatif içsel değişim, bunun tersine neden olacaktır.” (Scouller, 2011).

KAMU LİDERLİĞİ

Kamu liderliği, liderlerin aynı anda iki veya daha fazla insanı etkilemek için yaptıkları eylemleri veya davranışları ifade eder – belki bir toplantıda veya büyük bir gruba hitap ederken. Kamu liderliği, (1) amaç birliğini sağlamak için grup veya kuruluş için motive edici bir vizyon veya gelecek oluşturmaya ve kabul etmeye; (2) paylaşılan, yüksek performans standartlarına ve güven ve ekip ruhuna yönelik olumlu akran baskısı yaratmak ; ve (3) başarılı kolektif eylemi ve sonuçları yönlendirmek. Bu nedenle kamu liderliği, genel bakış bölümünde bahsedilen liderliğin ilk üç boyutuna hizmet eder.

34 farklı kamu liderliği davranışı vardır (Scouller, 2011) ve aşağıdaki gibi ortaya çıkar:

• Vizyonu belirleme, odaklanma: 4 davranış ‘brifing, meydan okuma, gezinme ve öncelik verme’.
• Organize etme, planlama, başkalarına güç verme: 2 davranışı ‘atama ve organize etme’.
• Fikir oluşturma , problem çözme , karar verme : 10 davranış.
• Yürütme: 6 davranışı ‘eğitmek, enerji vermek, yapmak, ölçmek, takip etmek ve hoşgörmek’.
• Grup oluşturma ve bakım: 12 davranış.

Liderlerin zamanlarını 22 vizyon / planlama / düşünme / yürütme davranışı ve 12 grup oluşturma / bakım davranışı arasında dengelemeleri gerekir.

Üç Liderlik Seviyesi modeline göre, kişinin kamusal liderlik davranışları repertuarını (ve gerçekleştirildikleri beceriyi) genişletmenin anahtarı kişisel liderliğe dikkat etmektir.

ÖZEL LİDERLİK

Özel liderlik, liderin bireyleri bire bir ele almasıyla ilgilidir (bu, Scouller’in dört liderlik boyutunun dördüncüsüdür). Liderlik, bir grup birliği duygusu yaratmayı gerektirse de, gruplar bireylerden oluşur ve hırsları, güvenleri, deneyimleri ve psikolojik yapıları bakımından farklılık gösterirler. Bu nedenle, bireyler olarak ele alınmaları gerekir – bu nedenle kişisel liderliğin önemi. 14 özel liderlik davranışı vardır (Scouller, 2011):

• Bireysel amaç ve görev (örn. Değerlendirme, seçme, disiplin etme): 5 davranış.
• Bireysel bina ve bakım (örneğin, artan yetenekleri tanımak): 9 davranış.

Bazı insanlar özel liderliğin talep ettiği güçlü konuşmaları (örneğin performans değerlendirmeleri) rahatsız edici olarak yaşarlar. Sonuç olarak liderler, liderlik etkinliklerini azaltan bazı özel liderlik davranışlarından kaçınabilirler (Scouller, 2011). Scouller, özel liderliğin samimiyetinin ya beceri eksikliğinden ya da bu tür karşılaşmalarda neler olabileceğine dair güçlü korkulara yol açan olumsuz benlik imajı inançlarından dolayı kaçınma davranışına yol açtığını savundu. Bu nedenle, bir liderin bire bir becerisini geliştirmede ve kişilerarası korkularını azaltmada kişisel liderlik çok önemlidir.

KİŞİSEL LİDERLİK

Kişisel liderlik, liderin teknik, psikolojik ve ahlaki gelişimini ve onun liderlik varlığı, becerisi ve davranışı üzerindeki etkisini ele alır. Esasen, iki dış davranış düzeyinin teorisini pratik hale getirmenin anahtarıdır. Scouller (kitabının önsözünde, düşündüren daha da ileri giderek Liderlik Üç Düzeyi ), kişisel liderlik Jim Collins kitabı içinde “seviye 5 liderlik bir kişinin iç gelişme” dediği cevabı büyük için iyi – Collins’in açıklayamayacağını itiraf ettiği bir şey. ^[8]

Kişisel liderliğin üç unsuru vardır: (1) teknik bilgi ve beceri; (2) diğer insanlara karşı doğru tutum; ve (3) psikolojik öz-üstatlık.

İlk unsur olan Teknik Bilgi ve Beceri , kişinin teknik zayıflıklarını bilmek ve bilgi ve becerilerini güncellemek için harekete geçmekle ilgilidir. Scouller (2011), tüm liderlerin öğrenmesi gereken üç bilgi alanı olduğunu öne sürmüştür: zaman yönetimi, bireysel psikoloji ve grup psikolojisi. Ayrıca kamusal ve özel liderlik davranışlarının altında yatan altı beceri grubunu da tanımladı: (1) grup problem çözme ve planlama; (2) grup karar verme; (3) duygusal zeka ile güçlü bir örtüşen kişilerarası yetenek (4) grup sürecini yönetme; (5) iddialılık; (6) hedef belirleme.

İkinci unsur, Başkalarına Karşı Tutum , grubun ortak vizyonuna veya hedefine giden yolculuğu boyunca liderin ilişkilerini sürdürmek için meslektaşlara karşı doğru tutumu geliştirmekle ilgilidir. Doğru tutum, diğer insanların kendisi kadar önemli olduğuna inanmak ve liderliği bir hizmet eylemi olarak görmektir (Scouller, 2011). Bunun ahlaki bir yönü olsa da, pratik bir yönü de vardır – çünkü bir liderin başkalarına karşı tutumu ve davranışı, o kişiye ne kadar saygı duyduğunu, ona güvendiğini ve onunla çalışmak istediğini büyük ölçüde etkileyecektir. Scouller, başkalarına karşı doğru tutumun beş bölümünü özetledi: (1) karşılıklı bağımlılık (2) takdir (3) bakım (4) hizmet (5) dengesi. Bu beş yönü geliştirmenin iki anahtarı şunları sağlamaktır:

• Gruptaki herkesin önemsediği ve ulaşmak istediği, talepkar, farklı, paylaşılan bir vizyon var.
• Lider, meslektaşlarıyla bağlantı kurmayı, takdir etmeyi ve meslektaşlarına karşı bir hizmet tavrı benimsemeyi zorlaştıran özgüven sorunlarını azaltmak için kendi kendine hakimiyet üzerinde çalışır.

Kişisel liderliğin üçüncü unsuru, Kendine Ustalıktır. Liderin önceden bilinçsiz sınırlayıcı inançları ve bunlarla ilişkili savunma alışkanlıklarını bırakmasına izin veren öz farkındalığına ve kişinin zihninin esnek komutuna vurgu yapar (güçlü konuşmalardan kaçınma, örneğin değerlendirme tartışmaları). Aynı zamanda liderlerin değerleriyle daha güçlü bağlantı kurmalarına, liderlik varlıklarının akmasına izin vermelerine ve liderlik ettikleri kişilere hizmet etmede otantik davranmalarına olanak tanır.

Kendi kendine hakimiyet psikolojik bir süreç olduğu için, Scouller insan ruhunun pratiğini desteklemek için yeni bir model önerdi. Ek olarak, kişisel değişimin ilkelerini ve önündeki engelleri özetledi ve farkındalık meditasyonunu içeren altı kendi kendine hakimiyet tekniği önerdi .

LİDERLİK VARLIĞI

Liderlik varlığının önemi ve gelişimi, Üç Liderlik Seviyesi modelinin temel bir özelliğidir. Scouller, iyi liderlik etmenin doğru bilgi, beceri ve davranışlardan daha fazlasını gerektirdiğini – bunun da “mevcudiyet” gerektirdiğini ileri sürdü. Varlık şu şekilde özetlenmiştir:

“Varlık nedir? Kökünde, bütünlüktür – sonunda korkudan kurtulmaya yol açan öz kimliğin, amacın ve duyguların nadir fakat elde edilebilir iç hizalanması. Kendini başkaları üzerinde sahip olduğunuz manyetik, yayılan etki olarak ortaya çıkarır. Özgün siz oluyorsunuz, onlara tam saygı ve dikkatinizi veriyor, dürüstçe konuşuyoruz ve benzersiz karakter özelliklerinizin akmasına izin veriyoruz. Liderler olarak, başkalarının saygısını kazanmak için teknik olarak yetkin olmalıyız, ancak insanlara ve yönlendiricilere ilham veren eşsiz gerçek varlığımızdır. bize güvenmeleri – kısacası, liderleri olarak bizi istemeleri. ” (Scouller, 2011.) ^[9]

Üç Liderlik Seviyesi modelinde “mevcudiyet” “karizma” ile aynı şey değildir. Scouller, liderlerin bir iş unvanına, şöhrete, becerikli oyunculuğa güvenerek karizmatik olabileceğini ya da takipçiler tarafından bir “özellik” aurasının yansıtılmasıyla karizmatik olabileceğini savundu – oysa mevcudiyet daha derin, daha özgün, daha temel ve daha güçlü bir şeydir ve buna bağlı değildir. sosyal statü üzerine. Gerçek varlığı olan bir kişinin zihinsel ve ahlaki dayanıklılığını, karizması yalnızca oyunculuk becerilerine (ve takipçilerinin onlara verdiği güce) dayanan birinin baskıya ve ahlaksız eylemlerine yatkınlığıyla karşılaştırdı, gerçek içsel niteliklerine değil.

Scouller ayrıca her kişinin özgün varlığının benzersiz olduğunu ve mevcudiyetin yedi niteliğini özetlediğini ileri sürdü: (1) kişisel güç – kişinin düşüncelerine, duygularına ve eylemlerine hakimiyet; (2) yüksek, gerçek öz saygı; (3) daha fazla olma, öğrenme, büyüme dürtüsü; (4) başkalarının hizmetine ilgi duyan ve onların özgür iradelerine saygı duyan enerjik bir amaç duygusunun dengesi; (5) sezgi; (6) şimdide olmak; (7) iç huzuru ve tatmin duygusu. ^[10]

Bu modele göre mevcudiyet, kişisel liderlik uygulamasıyla geliştirilir.

ÖZGÜN LİDERLİK VE HİZMETKÂR LİDERLİKLE BAĞLANTISI

Gerçek liderlik mevcudiyeti, Scouller’ın tanımladığı gibi, özgünlük (gerçek olmak ve kişinin en yüksek değerlerini ifade etmek) ve yönetilenlere karşı bir hizmet tutumu ile eşanlamlıdır. Öyleyse, liderlik varlığını geliştirmenin bir yöntemi olarak kendi kendine hakimiyet ve başkalarına karşı doğru tutum geliştirmeyi önerirken, onun modeli, “otantik liderlik” ve hizmetkâr liderlik fikirlerine “nasıl” karşılık verir .

PAYLAŞILAN LİDERLİK

Geleneksel liderlik teorilerinin çoğu, açıkça ya da dolaylı olarak liderin hayranlık duyulan kahraman – insanların takip etmek istediği tüm cevapları veren kişi – fikrini teşvik eder. Üç Liderlik Seviyesi modeli bu görüşten uzaklaşır. Etkileyici bir kahraman liderin olasılığını reddetmez, ancak bunun yalnızca bir liderlik (ve aslında takip etme) yolu olduğu ve paylaşılan liderliğin daha gerçekçi olduğu fikrini teşvik eder .

Bu görüş, Scouller’in liderliğin bir süreç, “bir hedefin tanımlanması ve başarılmasıyla ilgili bir dizi seçim ve eylem” olduğu şeklindeki konumundan kaynaklanmaktadır . Bu nedenle, ona göre “liderlik, liderden daha büyük pratik bir zorluktur.” “Liderliği” “lider” rolüyle karıştırmanın tehlikesine işaret etti. John Adair gibi diğer yazarların da belirttiği gibi, liderliğin tek bir kişiye dayanması gerekmez çünkü bir gruptaki herhangi biri liderlik yapabilir. Scouller daha da ileri giderek “sadece başkalarının liderlik yapabileceğini değil, bir grubun başarılı olması için zaman zaman bunu kullanmaları gerektiğini” öne sürdü. Başka bir deyişle, tek başına liderlik yerine ortaklaşmanın idealist bir istek olmadığına inanıyordu; bu bir pratiklik meselesidir. Bunun için üç neden önerdi: ^[11]

1. Liderlerin ihtiyaç duyduğu çok sayıda farklı davranış, onların hepsinde eşit derecede yetkin olma ihtimalinin düşük olduğu anlamına gelir, bu nedenle meslektaşlarının güçlü yönlerinden yararlanmaları (yani, zaman zaman liderlik etmelerine izin vermek) mantıklıdır.
2. Bir kişiyi tüm liderlik davranışlarından sorumlu kılmak aptallıktır, çünkü onları aşırı yükleyebilir ve belirli durumlarda liderlik etmeye istekli ve muktedir olan – hatta daha iyi yönetebilen – meslektaşları hayal kırıklığına uğratması muhtemeldir.
3. Paylaşılan liderlik, grubun büyük kararlarına daha fazla insanın dahil olması anlamına gelir ve bu, Katzenbach ve Smith’in araştırmalarında buldukları gibi, yüksek performanslı ekiplerin ayırt edici bir özelliği olan ortak hesap verebilirliği teşvik eder. ^[12]

Şimdi, potansiyel olarak bu, liderin rolünü belirsiz bırakıyor – sonuçta, bir gruptaki herhangi biri liderlik edebiliyorsa, liderin farklı amacı nedir? Scouller, liderin rolüyle ilgili şunu söyledi: “Bir liderin amacı, liderliğin olduğundan emin olmaktır… liderliğin dört boyutunun da [ele alınmakta] olduğundan emin olmaktır.” Dört boyut şunlardır: (1) paylaşılan, motive edici bir grup amacı veya vizyonu (2) eylem, ilerleme ve sonuçlar (3) kolektif birlik veya ekip ruhu (4) bireylere dikkat. Örneğin, lider motive edici bir vizyon veya hedef olduğundan emin olmalıdır, ancak bu vizyonu kendi başına sağlamak zorunda olduğu anlamına gelmez. Bu kesinlikle liderliğin bir yoludur, ancak tek yol bu değildir; başka bir yol, vizyonu meslektaşlarıyla birlikte yaratmaktır.

Bu, liderin liderlik sorumluluğunun bir kısmını devredebileceği veya paylaşabileceği anlamına gelir. Bununla birlikte, dört boyutun da kapsanmasını sağlamanın nihai sorumluluğu hala lidere aittir. Dolayısıyla liderler, belirli bir durumda bir başkasının liderlik etmesine izin verse de, liderliğin varlığından emin olmak için sorumluluğu bırakamazlar; bu nedenle, durum değiştiğinde lider, sorumluluğu şahsen mi üstleneceğine yoksa durumsal sorumluluğu başka birine devretmeye mi karar vermelidir.

ELEŞTİRİ

Üç Liderlik Seviyesi modeline yönelik eleştirilerden biri, bazı liderlerin profesyonel bir koçun ya da psikoterapistin yardımı olmadan kişisel gelişim için bir rehber olarak kullanmasının zor olabileceğidir. derin bir psikolojiktir. ^[13]

KAYNAKÇA   Scouller, J. (2011). Liderliğin Üç Seviyesi: Liderlik Varlığınızı, Bilginizi ve Becerinizi Nasıl Geliştirebilirsiniz? Cirencester: Management Books 2000. , ISBN  9781852526818  “Businessballs bilgilendirme sitesi: Liderlik Teorileri Sayfası, Bütünleşik Psikolojik Yaklaşım bölümü. Bütünleşik Psikolojik bölümün sonunda Üç Düzey modeli, otantik liderlik ve hizmetkâr liderlik arasındaki bağlantı hakkında yorum yapıyor” . Businessballs.com. 2012-02-24 . Erişim tarihi: 2019-11-06 .  Scouller, J. (2011), s. 34–35. Ayrıca bakınız Güçlü ve Zayıf Yönleri – Geleneksel Liderlik Modelleri Analizi: “Entegre Psikolojik Liderlik Modelleri, Scouller en Entegre Yaklaşım bölümü, BusinessBalls bilgi sitesi ‘ ‘ ” . Businessballs.com. 2012-02-24 . Erişim tarihi: 2019-11-06 .  Stogdill, RM (1948). Liderlikle İlişkili Kişisel Faktörler: Bir Literatür Araştırması. Journal of Psychology, Cilt. 25.  Buchanan, D. ve Huczynski, A. (1997). Örgütsel Davranış (üçüncü baskı), s. 601. Londra: Prentice Hall. “Businessballs bilgi web sitesi: Liderlik Teorileri Sayfası, Bütünleşik Psikolojik Yaklaşım bölümü -” Scouller’in 3P entegrasyonu / mevcut liderlik modellerinin uzantısı “tablosuna bakın . Businessballs.com. 2012-02-24 . Erişim tarihi: 2012-08-03 .  Scouller, J. (2011), s. 137-237.  Collins, J. (2001) s. 37-38. İyiden Harikaya: Neden Bazı Şirketler Sıçrayışı Yaparken Diğerleri Yapmaz. New York. HarperCollins. ISBN 0712676090   Scouller, J. (2011), s. 47.  Scouller, J. (2011), s. 67-75.  Scouller, J. (2011), s. 26.  Katzenbach, J. & Smith, D. (1993). Takımların Bilgeliği. New York: HarperCollins. ISBN 0875843670   Rob MacLachlan (2011-08-30). “Kişi Yönetimi dergisindeki inceleme, Rob MacLachlan, 30 Ağustos 2011” . Peoplemanagement.co.uk . Erişim tarihi: 2012-08-03 .