OTANTİK LİDERLİK

 Otantik liderlik, liderlik girdilerine değer veren ve etik bir temel üzerine inşa edilen takipçilerle dürüst ilişkiler yoluyla liderin meşruiyetini inşa etmeye vurgu yapan bir liderlik yaklaşımıdır. Genel olarak otantik liderler, açıklığı teşvik eden doğru benlik kavramlarına sahip pozitif insanlardır. Özgün liderler, güven inşa ederek ve astlarından coşkulu destek alarak, bireysel ve ekip performansını geliştirebilirler. Bu yaklaşım, otantik liderliği, insanlara ve etiğe göre değer paylaşan liderlere bir alternatif olarak gören birçok lider ve liderlik koçu tarafından tamamen benimsenmiştir. Otantik liderlik, son zamanlarda belirsizlikten tamamen olgun bir kavramın başlangıcına doğru büyüyen liderlik üzerine akademik araştırmada büyüyen bir çalışma alanıdır. [1]

Yapının popülaritesine rağmen, bu konudaki birçok temel makale, verilerin raporlanması ve yazarların orijinal verilerini üretememeleri ile ilgili sorunlar nedeniyle son zamanlarda geri çekildi veya sorgulandı. [2] [3] Dahası, yapının [4] [5] “sallantılı felsefi ve teorik temeller, totolojik akıl yürütme, zayıf ampirik çalışmalar, anlamsız ölçüm araçları, desteklenmeyen bilgi iddiaları ve genel olarak basit ve güncel olmayan bir kurumsal yaşam görünümü” sorunları nedeniyle eleştiriye maruz kaldı. [6]

TARİHSEL ARKA PLAN

 “Özgünlük” kavramı, geçmişini antik Yunan’a kadar götürebilir. Antik Yunan filozofları, kişinin kendi hayatını kontrol altında tutmaya ve her yerde bulunan ” Kendini bil ” öğütüne vurgu yaparak gerçekliğin önemli bir devlet olduğunu vurguladılar. [7] [8] Bugün bildiğimiz şekliyle otantik liderlik, bu terimlerin geçmişinden gelişti. 1960’larda, bir örgütün liderlik aracılığıyla kendini otantik bir şekilde nasıl yansıttığını tanımlamanın bir yolu olarak ortaya çıktı. [1] Bazıları, sorumluluk, belirsizliğe tepkiler ve yaratıcılık yoluyla tüm bir örgütün tek bir kişi gibi otantik hareket edebileceğine inanıyordu. [9] Diğerleri, gerçek liderliğin aslında liderlerin bir organizasyon içindeki kendi rollerini nasıl tanımladıklarıyla ilgili olduğuna inanıyordu. [10]

Son zamanlarda otantik liderlik, Harvard profesörü ve eski Medtronic CEO’su Bill George’un [11] [12] yayınları ve diğer araştırma çağrıları nedeniyle akademisyenler ve uygulayıcılar arasında daha fazla ilgi topladı. [13] Geçtiğimiz on yıllarda, otantik liderlikle ilgili yayınlarda yeni modeller, tanımlar ve teoriler üreten bir artış gördü. Kavramsal gelişime yapılan vurgu, kavramın hala yapı evriminin ilk aşamalarında olduğunu göstermektedir, ancak konuyla ilgili bilimsel araştırmalar ilerledikçe, üretilen yayın türleri çoğunlukla kavramsal parçalardan giderek daha fazla ampirik temelli makalelere kaymaktadır. Bu kayma, yeni ortaya çıkmanın bir göstergesi olarak bir giriş ve detaylandırma evrim aşamasından değerlendirme ve artırmayla işaretlenmiş bir aşamaya doğru inşa edilebilir. [1]

TANIMLAR 

 Kavramın kendisi teorik anlamda henüz tam olarak olgunlaşmadığından, otantik liderliğin her biri kendi nüanslarına sahip birçok farklı tanımı vardır. Ancak, otantik liderliğin şu farklı nitelikleri içerdiği konusunda fikir birliği artıyor gibi görünüyor:

  • Öz farkındalık: Lider tarafından kendi gücünün, zayıflıklarının ve değerlerinin devam eden derinlemesine düşünme ve yeniden inceleme süreci; Temel inançlarının farkında olan bir liderin onlardan uzaklaşması olası değildir.
  • İlişkisel Şeffaflık: Lider tarafından uygunsuz duyguların en aza indirilmesi ile dengelenen kendi düşünce ve inançlarının açık paylaşımı
  • Dengeli İşleme: Karşıt görüşlerin liderinin talep etmesi ve bu bakış açılarının adil şekilde değerlendirilmesi
  • İçselleştirilmiş Ahlaki Perspektif: Liderin ilişkilerinde ve dış baskılara dirençli kararlarında bağlı kaldığı olumlu bir etik temel

Bu dört bileşeni içeren otantik liderliğin üst düzey bir yapısını destekleyen deneysel araştırmalar vardır. [14] Ancak, istatistiksel olarak imkansız sonuçların rapor edilmesi sonucunda bu kanıtın sorgulandığı [15] olduğu unutulmamalıdır. Aynı yazarların diğer makaleleri, benzer sorunlar ve yazarların iddialarına ilişkin kanıt sunamamaları nedeniyle geri çekildi. [16] [17] [18]

ÖZGÜNLÜK VE ETİK

Bazıları otantik liderliğin ahlaki bir bileşen içermesi gerekmediğini öne sürdü. Bu bakış açısının savunucuları, otantik liderlikte “otantik” kelimesini vurgular ve kişinin bozuk bir değer sistemine sadık kalabileceğini ve yine de otantik bir lider olabileceğini öne sürer. Bir liderin şahsen emretmediği bir dizi etik kısıtlamayı taklit etmek, özgünlüğün bir işareti olacaktır. [19] Diğerleri, bir liderin pozitif bir kişisel değer sistemiyle ilişkili ahlaki olgunluk olmadan yapının diğer bileşenlerini – öz farkındalık, ilişkisel şeffaflık ve dengeli işlemeyi – gerçekten sergileyebileceği fikrini reddeder. [20]

DAVRANIŞ KALIPLARI 

Otantik liderlik, liderlerin gerçek liderliğin bileşenlerini sergilediği bir davranış modeli olarak anlaşılmalıdır. Bu nedenle, liderin, başkalarının, özellikle astlarının, lideri gerçek olarak görmelerini sağlayacak şekilde davranmadan, öz farkında olması ve benzeri durumlar için yetersizdir.

OTANTİK LİDERLİĞİN AMPİRİK MODELİ 

Uygulanabilir bir model olarak otantik liderlik kavramı, liderlik teorisi ve pratiği için nispeten yeni olsa da, modelin genel etkinliği ve ekipler ve kuruluşlar içindeki modelin iç işleyişi ile ilgili bazı ilk araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırma, otantik liderlik davranışlarının ortaya çıkmasından önce neyin önce geldiğini, otantik liderliği neyin etkili kıldığını ve otantik bir liderlik tarzı benimsemenin sonuçlarını açıklamak için kullanılmıştır. Bu faktörler, gerçek liderliğin neden ekipler ve kuruluşlar içinde çalıştığına katkıda bulunur.

ÖNCÜLLER

Liderlerin özgün liderlik davranışlarının ortaya çıkması için birkaç lider özelliği önemli olabilir. Örneğin, lider hem kendini bilme ve kendini tutarlılık olarak hareket gösterilmiştir. Öncülleri (eski anlayış kişinin kendi güçlü ve zayıf yönlerin statik süreci ve onların değerleri, inançları ve eylemleri arasındaki ikincisi tutarlılık olmak üzere) otantik liderlik içindi. Bu, otantik liderliğin temel bileşenleriyle ilgilidir: Liderler, takipçileri tarafından gerçek olarak algılanabilmeleri için öncelikle değerleri ve inançları konusunda net olmalı ve değerleri, inançları ve eylemleri arasında tutarlılık göstermelidir. [21]

Ek araştırmalar, pozitif psikolojik sermayenin (PsyCap) (umut, iyimserlik ve dayanıklılık) üç bileşenine göre hareket eden liderlerin gerçek liderler olma olasılığının daha yüksek olduğunu göstermektedir. [22] Bu, çeşitli nedenlerle doğrudur. Birincisi, hedefleri etkin bir şekilde belirleyip açıklayabilen liderler, takipçileri için daha umutlu bir ortam yaratır. İkincisi, iyimser liderler, takipçilerini motive etme ve gelecekteki olayları daha kolay tahmin etmelerine yardımcı olma konusunda daha büyük bir yeteneğe sahiptir. Üçüncüsü, dirençli liderler, takipçilerini desteklemek için değişen ortamlarda görev yapmak için daha donanımlıdır. [22]

Bir bireyde yüksek ve düşük derecelerde kendi kendini izleme de otantik liderliğin öncülü olarak önerilmiştir. Kendi kendini izleme, bir kişinin başkalarının beklentileriyle uyumlu bir kamu imajını aktif olarak inşa etme olasılığını yansıtır. [23] Düşük öz-izlemenin daha yüksek derecede özgün liderlik özelliklerine yol açtığı öne sürülmüştür çünkü düşük öz-denetleyiciler ve otantik liderlerin her ikisi de inandıkları ve değer verdikleri ile tutarlı bir şekilde hareket ederler. Bununla birlikte, deneysel araştırmalar bu teoriyi şu ana kadar desteklememiştir. [24]

ARABULUCULAR 

Otantik liderliğin savunucuları arasında, otantik liderliğin neden etkili bir liderlik stratejisi olduğuna dair birçok teori vardır.

Otantik liderliğin, takım üyelerinin takımın başarılı olma becerisine olan inancını teşvik ettiği, takım gücü [25] olarak bilinir ve bunun da takım performansını iyileştirdiği gösterilmiştir. [26][27] Bunun nedeni, gerçek liderlik davranışlarının takım erdemliliğini teşvik etmesidir ve bu da takım gücünü ve performansını teşvik eder. [25]

Özgün liderliğin, gruba veya kuruluşa olan güveni artırarak ekip performansını teşvik ettiği de gösterilmiştir , çünkü takipçinin lidere olan güveni, kuruluşa olan bağlılığı artıracak ve sonuç olarak performansı artıracaktır. [28]

Diğer araştırmalar otantik liderlik ve her ikisi arasındaki ilişki olduğunu göstermiştir örgütsel vatandaşlık davranışı ve güçlendirme denetçiler ile tanımlama aracılık eder. Bunun nedeni, bir takipçinin lideriyle kişilerarası özdeşleşmesinin, lider ve takipçi sonuçlarını (bu durumda yetkilendirme ve OCB’ler) ilişkilendirmesidir. [29] Ancak, bu iddiaların dayandığı makalenin, sonuçların doğru bir şekilde rapor edilmediği ve yazarların iddialarını doğrulamak için kanıt üretemeyeceği endişeleri nedeniyle geri çekildiği unutulmamalıdır. [30] [16]

Otantik liderlik mekanizmalarıyla ilgili araştırmalar devam etmektedir, ancak otantik liderlerin, takipçilerinden bireysel ve ekip performansında artışa yol açan duygusal ve / veya psikolojik bir tepki verdikleri anlaşılmaktadır.

SONUÇLAR

İlk araştırmalar, otantik liderliği uygulayan liderlerin normalde gerçek liderliği uygulamayan liderlere sahip ekiplerden daha iyi performans gösteren ekiplere liderlik ettiğini göstermiştir.  [25][28][31] Modelin kendisi, yaptıklarını basitçe tanımlayan ve bu tanıma “otantik liderlik” etiketini koyan başarılı liderlerden çıktığı için bu her zaman şaşırtıcı değildir. True North’un [12] yayımlanmasından bu yana yıllar içinde geliştirilen akademik model , büyük ölçüde akademisyenlerin, modeli araştırılıp çoğaltılabilmesi için daha fazla açıklama çalışmalarından kaynaklanmıştır.

ÖLÇÜLER 

Hem araştırmacı bilim adamları hem de uygulayıcılar, bireysel liderler tarafından sergilenen otantik liderlik düzeyini ölçmekle ilgilenirler. Endüstriyel-organizasyonel psikologlar ve yönetim araştırmacıları gibi bilim adamları, otantik liderlerin organizasyonlarıyla etkileşimini incelemenin bir yolu olarak otantik liderlik seviyelerini ölçer. Yönetim danışmanları ve insan kaynakları uzmanları gibi uygulayıcılar, bir organizasyon içindeki lider davranışlarını değerlendirmeye yardımcı olmak için gerçek liderlik seviyelerini ölçer.

LİDER ÖZGÜNLÜK ÖLÇEĞİ  

Özgün liderlik düzeylerini özel olarak ölçen ilk önemli ölçü, 32 maddelik Lider Özgünlük Ölçeği (LAS) idi. LAS, liderin resmi iş unvanlarından bağımsız olarak gerçekten davranma eğilimini (rolün kendinin üzerinde durması olarak adlandırılır), hataların sorumluluğunu kabul etme ve astların manipülasyonundan kaçınma eğilimini ölçer. LAS, lider gerçekliğini okullarda örgütsel iklimin önemli bir göstergesi olarak tanımlayan eğitim araştırmacıları tarafından geliştirilmiştir. [32] Daha sonra araştırmacılar, geliştirilmesinde kullanılan küçük ve farklı olmayan örneklem nedeniyle LAS’ın güvenilirliğini ve genelleştirilebilirliğini sorguladılar . [1]

OTANTİK LİDERLİK ANKETİ (ALQ)  

Otantik Liderlik Anketi (ALQ), amirler tarafından sergilenen gerçek liderlik davranışlarının seviyesini yakalamak için takipçiler tarafından tamamlanan bir ankettir. Bir öz değerlendirme versiyonu da mevcuttur. Özellikle ortaya çıkan otantik liderlik teorisi göz önünde bulundurularak geliştirilen ölçü, dört ana alt kategoriye ayrılmış on altı maddeyi içerir: öz farkındalık, ilişkisel şeffaflık, içselleştirilmiş ahlaki bakış açısı ve dengeli işlem. [14] ALQ’nun geliştirilmesinden bu yana çoğu akademik araştırma, onu gerçek liderlik seviyelerini ölçmek için kullandı. [1] Bununla birlikte, ALQ bir kullanma eleştirilmiştir nitel bir yerine doğrulama yaklaşım (ve dolayısıyla sübjektif) kantitatif yaklaşmaktır. Ek olarak, ALQ ticari olarak telif hakkıyla korunan bir önlemdir (yalnızca örnek önlemler serbestçe temin edilebilir) ve potansiyel olarak kullanılabilirliğini bilim adamları ve uygulayıcılar için sınırlandırır. [33]

Son zamanlarda, istatistiksel olarak imkansız sonuçların raporlanması nedeniyle bu makale için doğrulama belgesinde yapılan iddiaların geçerliliği sorgulanmaya başlandı. [15] Bu iddialar, bu makalenin yazarlarının benzer çalışmalarının geri çekilmesinin bir listesini takip etmektedir. [16] [17] [18]

OTANTİK LİDERLİK ENVANTERİ (ALI)  

2011’de geliştirilen Otantik Liderlik Envanteri (ALI), denetçiler tarafından sergilenen özgün liderlik davranışlarının seviyesini yakalamak için takipçiler tarafından tamamlanan bir ankettir. ALQ’yu geliştirmek için kullanılan teorik araştırmaya dayanan ALI, daha titiz bir şekilde geliştirilmiş ve test edilmiş gerçek liderlik ölçüsü sağlar. Ayrıca, 16 maddelik envanterin tamamı ücretsiz olarak temin edilebilir. [33]

ÖZGÜNLÜK ENVANTERİ (AL: 3)  

Özgün liderlikle ilgili ek bir ölçü olan Özgünlük Envanteri (AL: 3), bireysel özgünlüğü ölçmek için kullanılır.[8][34] Kendi başına bir liderlik ölçüsü olmasa da, bazıları tarafından bir liderin gerçekliğinin bir ölçüsü olarak kullanılır. [1]

ÖZGÜN BİR LİDER OLMAK 

Otantik liderliğin temeli, liderlik oluşumunun akışını yönlendiren yaşam olayları (genellikle tetikleyici olaylar olarak adlandırılır) dahil olmak üzere liderin kişisel geçmişinden gelir. [20] Liderlerin bu kişisel geçmişleri nasıl yorumlayacağı ve olayları nasıl tetikleyeceği, lider olarak kendi kimliklerini bilgilendirecek ve otantik liderlerin gelişiminde iki temel bileşen olan ahlaki gelişimlerini ve değerlerini etkileyecektir. [35] Liderlikte özgünlük, kişinin kendi liderlik ideallerine ve etik değerlerine sadık olmasından kaynaklandığı için, otantik liderlik ömür boyu deneyimlerle ortaya çıkar ve geleneksel eğitim programlarına dirençlidir. Otantik liderlerin gelişimi, yönlendirilmiş öz-düşünmeyi içerir, hayat hikayeleri yaklaşımı kullanarak öz farkındalık oluşturmak. Temel inançlarının farkında olan gerçek bir liderin onlardan uzaklaşması pek olası değildir. Artık grup koçluğunun Otantik Liderlik Gelişimine etkili bir yaklaşım olduğuna dair ortaya çıkan kanıtlar vardır.[36][37][38] Yönlendirilmiş öz yansıma ile birleşen gelişimsel tetikleyici olayların müdahalesi ile de kolaylaştırılabilir. [35] Liderlik olasılık teorisini tanımakLiderlerin stillerini ve davranışlarını farklı durumlar karşısında etkili olacak şekilde uyarlamaları gerektiğini öne süren bazı liderlik geliştirme teorisyenleri, yalnızca liderlerin en uzmanlarının değişen durumların ihtiyaçlarını ve farklı veya çeşitli takipçileri kendi temel değer sistemlerine dahil edebileceğini belirtmişlerdir. farklı liderlik bağlamlarında etkili olurken otantik kalabilmek için. [39]

DİĞER LİDERLİK TEORİLERİYLE İLİŞKİ 

Yirminci yüzyılın sonu, liderlerin nasıl yönlendirip yönettiğini değil, aynı zamanda takipçilerine benzersiz şekillerde ilham verdiklerini anlamaya çalışan yeni liderlik teorilerinin yükselişini gördü. Karizmatik liderlik yapısı 1920’lerde Max Weber’de tanıtıldı ancak 1970’lerden başlayarak günümüze kadar devam eden liderlik teorisyenleri tarafından büyük ölçüde genişletildi. [40] Karizmatik liderlik teorileri, takipçilerin alışılmadık veya benzersiz tepkilerini anlamak için olağanüstü durumlarda (her iki boyutun farklılıkları dahil) olağanüstü liderlerin niteliklerini ve davranışlarını yakalamaya çalışır. [41] Kısa bir süre sonra, dönüşümsel liderlikteori kapsamlı bir şekilde geliştirildi. Bu teori, “dönüşümcü” liderlik davranışlarını “işlemsel” liderlik davranışlarından ayırdı. Dönüşümcü liderler, takipçilere çalışmalarının önemi ve sonuçları hakkında içgörü sağlayarak, takipçileri kendi çıkarlarını örgütün ilgisine tabi tutmaya çağırarak ve üst düzey ihtiyaçların etkinleştirilmesi yoluyla takipçileri motive ederek olağanüstü eyleme ilham verir . [40] Neo-karizmatik liderlik teorileri olarak adlandırılanların daha yeni örnekleri hizmetkâr liderlik, etik liderlik, ruhani liderlik ve vizyoner liderliği içerir.

Otantik liderlik savunucuları ve akademisyenler, otantik liderliğin kavramsal olarak diğer liderlik yaklaşımlarından farklı olduğunu öne sürerler. Çalışmalar göstermiştir ki, otantik liderlik, dönüşümcü liderlik ve etik liderlik gibi diğer liderlik teorileri tarafından açıklananın ötesinde liderlik performansındaki farklılığı açıklayabilir. [14] Aynı zamanda, bazı teorisyenler otantik liderliğin diğer liderlik biçimlerinin (önemli olsa da) yalnızca bir yönü olduğunu öne sürdüler. [42] Otantik liderlik teorisini diğer liderlik teorilerinden neyin ayırdığına dair bu muğlak anlayış, gerçek liderliğe doğru artan araştırmalara rağmen, teorinin yapı geliştirmenin başlangıç ​​aşamalarında kaldığının bir işareti olarak düşünülebilir; Bu çeşitli liderlik teorileri arasında ayrım yapmak için daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyulacaktır. [1] Bu teorilerin çoğu aynı zamanda az gelişmiştir; bu nedenle, farklılaşma sorunu kesin bir şekilde otantik liderlik teorisi gelişimine atfedilemez. [43]

GELECEK ARAŞTIRMALAR 

Özgün liderlik, araştırma açısından henüz emekleme döneminde olduğundan, arkasındaki teoriyi daha da geliştirmek gerekir. Şimdiye kadar konuyla ilgili yazılan makalelerin çoğu teoriktir ve daha deneysel araştırma arayışının uygun bir sonraki adım olduğunu öne sürer. [1] Dahası, sonuçsal bir ortamda özgünlüğü manipüle etmenin zorluğu (veya daha büyük olasılıkla imkansızlığı) göz önüne alındığında, yapının [44] uygun şekilde nedensel olarak tanımlanmış herhangi bir ampirik testi yapılmamıştır. [6]

KAYNAKÇA 

  1. Gardner, WL, Cogliser, CC, Davis, KM ve Dickens, MP (2011). Otantik liderlik: Literatür ve araştırma gündeminin gözden geçirilmesi. Leadership Quarterly, 22, 1120-1145.
  2. “PubPeer – Yayınları arayın ve sohbete katılın” .
  3. “Walumbwa – Geri Çekme İzleme” .
  4. Sidani, Y; Rowe, WG (2018). “Otantik liderliğin yeniden kavramsallaştırılması: Ahlaki boyutun takipçi merkezli değerlendirilmesi yoluyla liderin meşrulaştırılması”. Üç Aylık Liderlik Dergisi . 29 (6): 623–636. doi : 10.1016 / j.leaqua.2018.04.005 .
  5. Pfeffer, J. “Liderlik BS” . www.amazon.com . Erişim tarihi: 2019-05-04 .
  6. Alvesson, Mats; Einola, Katja (2019). “Aşırı pozitiflik için uyarı: Liderlik çalışmalarında otantik liderlik ve diğer tuzaklar”. Üç Aylık Liderlik Dergisi30(4): 383–395. doi: 10.1016 / j.leaqua.2019.04.001 .
  7. Parke, H. ve Wormell, D. (1956). Delphic Oracle . Oxford: Blackwell.
  8. Kernis, MH ve Goldman, BM (2006). Özgünlüğün çok bileşenli bir kavramsallaştırması: Teori ve araştırma. MP Zanna’da (Ed.),Deneysel sosyal psikolojideki gelişmeler, (Cilt 38, s. 283-357). San Diego: Akademik Basın.
  9. Rome, BK ve Rome, SC (1967). Büyük sosyal kuruluşlar üzerine hümanist araştırma. JFT Bugental (Ed.), Challenges of humanistic psychology içinde (s. 181 193). New York: McGraw-Hill
  10. Seeman, M. (1966). Statü ve kimlik: Özgün olmama sorunu. The Pacific Sociological Review, 9 (2), 67–73.
  11. George, B. (2003). Otantik liderlik: Kalıcı değer yaratmanın sırlarını yeniden keşfetmek . San Francisco: Jossey-Bass.
  12. George, B. ve Sims, P. (2007). Gerçek kuzey: Otantik liderliğinizi keşfedin. San Francisco: Jossey-Bass.
  13. Luthans, F. ve Avolio, BJ (2003). Otantik liderlik gelişimi. KS Cameron, JE Dutton ve RE Quinn (Eds.), Pozitif örgütsel burs: Yeni bir disiplinin temelleri (sayfa 241–261). San Francisco: Barrett-Koehler.
  14. Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Gardner, WL, Wernsing, TS ve Peterson, SJ (2008). Otantik liderlik: Teoriye dayalı bir ölçümün geliştirilmesi ve doğrulanması. Journal of Management, 34, 89–126.
  15. Peterson, Suzanne J .; Wernsing, Tara S .; Gardner, William L .; Avolio, Bruce J .; Walumbwa, Fred O. (Şubat 2008). “Otantik Liderlik: Teori Temelli Bir Ölçümün Geliştirilmesi ve Doğrulanması †”.
  16. “Liderlik günlüğü, FIU bursiyerinden beş makaleyi geri çekmek için”. 2014-02-07.
  17. “Florida liderlik araştırmacısı Walumbwa altıncı geri çekilmeyi aştı”. 2014-04-30.
  18. “Univ .: Suistimal yok, ancak MGT prof’in çalışmasındaki” zayıf araştırma uygulaması “şimdi 7 geri çekmeye tabi”. 2014-11-14.
  19. Shamir, B. ve Eilam, G. (2005). “Hikayen nedir?”: Otantik liderlik gelişimine hayat hikayesi yaklaşımı. Leadership Quarterly, 16 , 395–417.
  20. Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR ve Walumbwa, FO (2005). “Gerçek beni görebiliyor musun?” Öz-temelli özgün lider ve takipçi geliştirme modeli. Leadership Quarterly, 16, 343–372.
  21. Peus, C., Weschem JS, Streicher, B., Braun, S. ve Frey, D. (2012). Otantik liderlik: Öncüllerinin, sonuçlarının ve aracılık mekanizmalarının deneysel bir testi. İş Etiği Dergisi, 107 , 331-348.
  22. Jensen, SM ve Luthans, F. (2006). Girişimcilerin psikolojik sermayeleri ile gerçek liderlikleri arasındaki ilişki. Yönetim Sorunları Dergisi, 18, 254–273.
  23. Gangestad, SW ve Snyder, M. (2000). Kendi kendini izleme: Değerleme ve yeniden değerlendirme. Psikolojik Bülten, 126 (4), 530-555.
  24. Tate, B. (2008). Kendi kendini izleme, gerçek liderlik ve liderlik algıları arasındaki ilişkilerin boylamsal bir çalışması. Liderlik ve Örgütsel Çalışmalar Dergisi, 15 , 16–29.
  25. Rego, A., Vitória, A. Magalhães, A., Ribeiro, N. ve e Cunha, M. (2013). Özgün liderler daha erdemli, kararlı ve güçlü ekiplerle ilişkilendiriliyor mu? Leadership Quarterly, 24(1), 61-79.
  26. Lester, SW, Meglino, BM ve Korsgaard, MA (2002). Grup gücünün öncülleri ve sonuçları: yeni oluşturulan çalışma gruplarının uzunlamasına bir araştırması. Yönetim Akademisi Dergisi, 45 (2), 352–368.
  27. Campion, MA, Medsker, GJ ve Higgs, AC (1993). Çalışma grubu özellikleri ve etkililik arasındaki ilişkiler: Etkili çalışma grupları tasarlamak için çıkarımlar. Personel Psikolojisi, 46(4), 823–847.
  28. Clapp-Smith, R., Vogelgesang, GR ve Avey, JB (2009). Otantik liderlik ve pozitif psikolojik sermaye: Grup düzeyinde analizde güvenin aracılık rolü. Liderlik ve Örgütsel Çalışmalar Dergisi, 15, 227–240.
  29. Walumbwa, FO, Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, BJ (2010). Özgün liderliği takipçi davranışlarına bağlayan psikolojik süreçler. Leadership Quarterly, 21 , 901–914.
  30. Avolio, Bruce J .; Schaubroeck, John; Wang, Hui; Wang, Peng; Walumbwa, Fred O. (Ekim 2010). “GERİ ÇEKİLDİ: Özgün liderliği takipçi davranışlarına bağlayan psikolojik süreçler”.
  31. Peterson, SJ, Walumbwa, FO, Avolio, BJ ve Hannah, ST (2012). Özgün liderlik ve takipçi iş performansı arasındaki ilişki: Aşırı bağlamlarda takipçi pozitifliğinin aracı rolü. Üç Aylık Liderlik Dergisi , 23 (3), 502-516.
  32. Henderson, JE ve Hoy, WK (1983). Lider özgünlüğü: Operasyonel bir önlemin geliştirilmesi ve test edilmesi. Eğitimsel ve Psikolojik Araştırma, 3 (2), 63–75.
  33. Neider, LL ve Schriesheim, CA (2011). Otantik Liderlik Envanteri (ALI): Geliştirme ve ampirik testler. Üç Aylık Liderlik Dergisi, 22(6), 1146.
  34. Kernis, MH ve Goldman, BM (2005). Düşünce ve deneyimden davranışa ve kişilerarası ilişkilere: Özgünlüğün çok bileşenli bir kavramsallaştırması. A. Tesser, JV Wood ve DA Stapel (Eds.), On building, kendini savunma ve düzenleme: Psikolojik bir bakış açısı (s. 31-52) New York: Psychology Press.
  35. Eliam, G. & Shamir, B. (2005). Örgütsel değişim ve benlik kavramı tehditleri: Teorik bir bakış açısı ve bir vaka çalışması. Uygulamalı Davranış Bilimi Dergisi, 4, 399–421
  36. Fusco, Tony. “Otantik Liderler Bilinçli, Kendinden Emin, Yetkin ve Uyumludur. Otantik Liderlik Grup Koçluğunun Temelli Bir Teorisi”. International Coaching Psychology Review (2015) the British Psychological Society . 10, 2. 131-148.
  37. Fusco, Tony. “Otantik Liderlik Grup Koçluğunun Etkinliğinin Değerlendirilmesi”. International Coaching Psychology Review (2016) the British Psychological Society . 11,2. 6-16.
  38. Fusco, Tony. “Otantik Liderlik Koçluğu Grubunda Liderlerin Öz Kavramı-Netliğini Arttırmak”. Koçluk Psikoloğu (2016), İngiliz Psikoloji Derneği . 12, 2. 24-32.
  39. Lord, R. & Hall, R. (2005). Kimlik, derin yapı ve liderlik becerisinin gelişimi. Liderlik Üç Aylık Bülteni , 16 , 591-615
  40. Yukl, GA (2010). Örgütlerde Liderlik. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  41. Bass, BM ve Bass, R. (2008). Liderliğin Bas El Kitabı: Teori, Araştırma ve Yönetim Uygulamaları. New York: Özgür Basın.
  42. van Dierendonck, D. (2011). Hizmetkar Liderlik: Bir İnceleme ve Sentez. Yönetim Dergisi, 37 , 1228-1261.
  43. Avolio, BJ ve Gardner, WL (2005). Otantik liderlik gelişimi: Olumlu liderlik biçimlerinin kökenine inmek. Leadership Quarterly, 16 , 315–338.
  44. Antonakis, J. (2010). “Nedensel İddialarda Bulunma Üzerine: Bir İnceleme ve Öneriler”(PDF) . Üç Aylık Liderlik Dergisi . 21 (6): 1086–1120. doi : 10.1016 / j.leaqua.2010.10.010
Reklam (#YSR)