LİDERLİK GELİŞİMİ

BİREYSEL LİDERLER GELİŞTİRME

Geleneksel olarak liderlik gelişimi, bireylerin liderlik yeteneklerini ve tutumlarını geliştirmeye odaklanmıştır.  

Farklı kişisel özellikler ve özellikler, bir kişinin liderlik etkinliğine ^[2] yardımcı olabilir veya engelleyebilir ve liderlik yeterliklerini geliştirmek için resmileştirilmiş programlar gerektirir.

Sınıf tarzı eğitim ve liderlik gelişimi için ilgili okuma, ne yapılacağını bilmek ile bildiklerini yapmak arasındaki olası ayrılıktan kaynaklanıyor olabilir; yönetim uzmanı Henry Mintzberg , bu ikilemi vurgulayan bir kişi. Bu tahmin edilmektedir ^[3] geleneksel sınıf tarzı eğitimden öğrenmenin %15 kadar küçük bir kısmının işyerlerinde sürekli davranış değişikliğine yol açtığını söylüyor . ^[4]

Liderlik geliştirme çabalarının başarısı üç değişkene: ^[5]

1. Bireysel öğrenci özellikleri
2. Liderlik geliştirme programının kalitesi ve doğası
3. Liderin süpervizöründen davranış değişikliği desteği.

Kraliyet Askeri Akademisi Sandhurst gibi askeri subay yetiştirme akademileri, yalnızca en iyi liderlik potansiyeline sahip adayları kabul etmek için büyük çaba sarf ediyor. ^[6] ilişkilidir kişisel özellikleri ^{[ kim tarafından? ]} başarılı liderlik gelişimine liderlik motivasyonu, yüksek başarı güdüsü ve deneyime açıklık, iç kontrol odağı ve kendi kendini izleme gibi kişilik özellikleri dahildir . Bireysel liderler geliştirmek için, amirler veya amirler bireysel bir değerlendirme yapmalıdır. ^[7]

Geliştirme programının tasarımı aşağıdaki durumlarda geliştirmenin gerçekleşmesi daha olasıdır:

• Belli bir süre boyunca (örn. 6-12 ay) bir dizi gelişimsel deneyimi bütünleştirir. Bu deneyimler, 360 derece geri bildirim , deneyimsel sınıf tarzı programları, işletme okulu tarzı kursları, yönetici koçluğu , yansıtıcı günlük tutma , rehberlik ve daha fazlasını içerebilir .
• İlgili kişiler hedef ayarı belirli bir süreden sonra anahtar gelişimsel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi ve daha sonra hedeflerinin başarı değerlendirmesinin ardından,.

Liderlik gelişimindeki temel kavramlar arasında şunlar bulunabilir:

• Deneyimsel öğrenme: David A.Kolb tarafından formüle edilen deneysel öğrenmenin dört aşamasından geçerek, bireyi öğrenme sürecinin odağına yerleştirmek :
  1. Somut deneyim.
  2. Gözlem ve yansıtma.
  3. Soyut kavramların oluşturulması.
  4. Yeni durumlarda test etme.
• Öz yeterlik: Doğru eğitim ve koçluk, Albert Bandura’nın formüle ettiği gibi, stajyerde ‘öz yeterlik’ sağlamalıdır: bir kişinin etki üretme yeteneklerine olan inancı.
• Vizyon Oluşturma: Bir organizasyon biriminin arzu edilen geleceğinin net bir imajını formüle etme yeteneğini geliştirmek.
• Tutum: Tutum, lider olmada önemli bir rol oynar.

KOLLETİF DÜZEYDE LİDERLİK GELİŞTİRME

Liderlik ayrıca, bireysel liderlerin çabaları ve örgütsel operasyonları etkiledikleri sistemler arasındaki bağın güçlendirilmesi ve uyumlaştırılmasıyla da geliştirilebilir. Bu, lider gelişimi ile liderlik gelişimi arasında bir farklılaşmaya yol açmıştır.   ^[8]

Liderlik gelişimi, lider olmak için bireylerin (takipçiler dahil) gelişimine dayanabilir. Ekipteki kişilerarası bağlantılara da odaklanması gerekiyor.

İnsanların bir kuruluşun en değerli kaynağı olduğu inancını takiben , bazı kuruluşlar bu kaynakların geliştirilmesine (liderlik dahil) hitap eder.

Bunun tersine, ” çalışanlık ” kavramı, iyi bir lider olmanın gereklerinin, iyi bir çalışan olmak için gerekenden çok da farklı olmadığını kabul eder. Bu nedenle, bu benzerlikleri keşfetmek için (farklılıklara odaklanmak yerine) kavramsal lideri ekiple bir araya getirmek olumlu sonuçlar getirir. Bu yaklaşım, yönetici ve takım arasındaki güç mesafesinin küçük olduğu İsveç’te özellikle başarılı olmuştur. 

YEDEKLEME PLANLAMASI

Mevcut liderliğin pozisyonlarından ayrılma zamanı geldiğinde liderliği devralmak için “yüksek potansiyellerin” geliştirilmesi, halefiyet planlaması olarak bilinir . Bu tür bir liderlik gelişimi genellikle bir bireyin departmanlar arasında kapsamlı bir şekilde transfer edilmesini gerektirir. Birçok çokuluslu şirkette , geleceğin lideri oluşturmak için genellikle uluslararası transfer ve deneyim gerekir.

Ardıllık planlaması, liderlik gelişimini kuruluşun yaratmak istediği gelecekle uyumlu hale getirmek için kuruluşun geleceğine ve vizyonuna keskin bir odaklanma gerektirir . Dolayısıyla, birbirini izleyen liderlik gelişimi sadece bilgi ve tarihe değil, aynı zamanda bir rüyaya da dayanır. Böyle bir planın başarılı olabilmesi için, gelecekteki liderliğin taranması sadece “bildiklerimize ve sahip olduklarımıza” değil, aynı zamanda “olmayı arzuladıklarımıza” da dayanmalıdır.

Ardıl planlamaya dahil olan kişiler, gelecek vizyonunu ifade edebilecek mevcut liderlik üyelerini içermelidir. Üç kritik boyut dikkate alınmalıdır:

1. Beceriler ve bilgi;
2. Rol algısı ve liderlik rolünü kabul etme derecesi; ve,
3. Öz yeterlik . ^[9]