İŞLEM LİDERLİĞİ

Bu tür liderlik, kriz ve acil durumlarda ^[1] ve ayrıca belirli bir şekilde gerçekleştirilmesi gereken projelerde etkilidir .

İşlemsel liderlik genellikle iki faktöre bağlanır. İlk koşullu ödülün liderliği, lider ve takipçiler arasında hem verimli hem de yapıcı bir ilişki olarak görülüyor. Bu takipçiler, şirketin ne olduğuna bağlı olarak belirli hedeflere ulaştıklarında birlikte oldukları organizasyonda ikramiye, erdem veya tanınma alırlar (Bycio, P., Hackett, RD ve Allen, JS, 1995). Bu koşullu ödülden elde edilen ödüller, yalnızca lider ve takipçi arasındaki bir anlaşmaya dayanmaktadır. İşlem liderlerinin ikinci faktörü, istisnai yönetimdir. Bu aktif veya pasif olabilir. Aktif liderler her zaman çalışanların performanslarını değerlendirmek için izliyor. Pasif yönetim, yalnızca görev tamamlandıktan sonra değerlendirilir ve yalnızca sorunlar oluştuktan sonra size bildirir (Howell ve Aviolio, 1993).

MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi bağlamında, işlemsel liderlik, işlem liderlerinin hiyerarşinin alt seviyelerine odaklandığı temel ihtiyaç memnuniyeti seviyelerinde çalışır. İşlem liderleri, iyi iş veya olumlu sonuçlar için ödüllerin verildiği bir değişim modeli kullanır. Tersine, bu liderlik tarzına sahip kişiler, sorun düzeltilene kadar kötü işleri veya olumsuz sonuçları da cezalandırabilir. ^[2] İşlemsel liderliğin daha düşük seviyeli ihtiyaçlara odaklanmasının bir yolu, belirli görev performansını vurgulamaktır. ^[3] İşlem liderleri, her bölümü ayrı ayrı yöneterek belirli görevlerin tamamlanmasında etkilidir.

İşlem liderleri, ileri görüşlü fikirlerden çok süreçlerle ilgilenir. İşlem liderleri genellikle üç boyuta ayrılır: koşullu ödül, istisnaya göre yönetim: aktif ve istisnaya göre yönetim: pasif. ^[4] Koşullu olumlu pekiştirme olarak da bilinen koşullu ödüle odaklanan lider türü, belirlenen hedeflere zamanında, vaktinden önce ulaşıldığında veya tamamlama boyunca astlarının farklı zamanlarda iyi bir hızda çalışmasını sağladığında ödüller verir. . Çalışan istenen herhangi bir davranışta bulunduğunda da koşullu ödüller verilir. ^[5] Çoğu zaman, koşullu cezalar, istisnanın yanlış giden bir şey olduğu bir yönetim esasına göre verilir. ^[6] İstisna bazlı yönetim içinde, aktif ve pasif yollar vardır. İstisna bazında yönetim: aktif, liderin sürekli olarak her bir astın performansını izlemesi ve bir şeyler ters gittiğinde derhal düzeltici eylemde bulunması anlamına gelir. İstisna bazında yönetim: pasif liderler, çalışanların performansını izlemez ve herhangi bir düzeltici önlem almadan önce ciddi sorunların ortaya çıkmasını bekler. Yukarıdaki liderliğin üç boyutuna ek olarak, başka bir işlemsel liderlik biçimi, bırakınız yapsınlar boyutu kabul edilmektedir. Laissez-faire liderliği, liderlik eksikliğini ve çalışanlarla tam bir uygulamalı yaklaşımı gösterir.

İşlemsel liderliğin alt düzey ihtiyaçlara uygulandığı ve tarz olarak daha yönetsel olduğu için , üst düzey ihtiyaçlara uygulanan dönüşümsel liderliğin temelidir . ^[6]

ÖZELLİKLER

İşlem liderleri, takipçilerinden uyum sağlamak için ödül ve cezaları kullanır. Her durumda, işlemsel liderler, dönüşümcü liderliğe kıyasla işçilerin refahıyla ilgilenmezler. Takipçilerden minimum uyum sağlayan dışsal motive edicilerdir. Mevcut organizasyonun hedeflerini, yapısını ve kültürünü kabul ederler. İşlem liderleri yönlendirici ve eylem odaklı olma eğilimindedir. Dönüşümcü liderler, takipçilerinin içsel motivasyona ve işin gerçekleştirilmesine ulaşmasını ister .

İşlem liderleri, mevcut sistemler içinde çalışmaya ve kuruluşun hedeflerine ulaşmak için müzakere etmeye isteklidir. Sorunları çözerken kutunun içinde düşünme eğilimindedirler. Öte yandan, dönüşümcü liderler pragmatiktir ve sorunları çözerken kalıpların dışında düşünür.

İşlemsel liderlik öncelikle pasiftir. Öte yandan, dönüşümsel liderlik etkileşimli ve ilham vericidir. Bu tür liderlikle en çok ilişkilendirilen davranışlar, takipçileri ödüllendirmek ve statükoyu sürdürmek için kriterler oluşturmaktır. ^[7]

İşlem yönetiminin genel etkinliği, çok pratik ve yönlendirici olabilmesidir. İşlemsel yönetim yoluyla, yöneticilerin tutarlı bir şekilde izlenmesi yoluyla açık bir başarı ölçüsü keşfedilebilir. Model aynı zamanda basit ödül ve ceza sistemi nedeniyle çok basit ve anlaşılır olarak görülüyor.

İşlemsel liderlik içinde iki faktör vardır, koşullu ödül ve istisnai yönetim. Koşullu ödül, çaba için ödül sağlar ve iyi performansı takdir eder. İstisna bazlı yönetim, statükoyu korur, astlar kabul edilebilir performans seviyelerini karşılamadığında müdahale eder ve performansı iyileştirmek için düzeltici eylemi başlatır. ^[7]

İşlemsel liderliğin faydaları büyük ölçüde koşullara bağlıdır – faydaları her durumda gerçekleştirilmeyecektir. Yararlı olabileceği yerlerde, farklı avantajlar ve aynı zamanda bazı dezavantajlar da vardır. Avantajlarından bazıları, kendi kendini motive eden ve talimatları takip eden bireyleri ödüllendirmesi, faydaları kısa vadeli hedeflere hızlı bir şekilde ulaşıldığında hızlı bir şekilde gerçekleştirilme eğilimindedir, işçiler açıkça tanımlanmış ödül ve cezalara sahiptir, üretkenliği teşvik eder, açık ve kolay bir şekilde sağlar. yapıyı anlamak için, yapı ve sistemlerin yeniden üretilmesi gereken çalışma ortamları için harikadır (örneğin, yüksek hacimli üretim) ve büyük kuruluşlardaki herkesi hizalamaya hizmet eder.

Öte yandan, işlemsel liderliğin bazı olumsuz yanları da var: Esnek çalışma ortamlarında iyi çalışmıyor, sadece işçileri ikramiye ya da para ile ödüllendiriyor, başka hiçbir gerçek motive edici kullanılmıyor, kişisel inisiyatif alan bireyleri ödüllendirmiyor, kişisel değil, sınırlayıcı olarak görülebilir, çalışanlar tarafından yaratıcılık sınırlıdır veya yoktur, yapılar çok katı olabilir ve amaç ve hedeflerde esneklik için yer yoktur.

İŞLEMSEL LİDERLİĞE KARŞI DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK

İşlemsel ve dönüşümsel, en çok karşılaştırılma eğiliminde olan iki liderlik modudur. James MacGregor Burns , işlem liderleri ile dönüşümsel arasında bir ayrım yaptı: İşlem liderleri, takipçilerin çalışmaları ve sadakati için somut ödüller veren liderlerdir. Dönüşümcü liderler, takipçilerle ilişki kuran, daha üst düzey içsel ihtiyaçlara odaklanan ve belirli sonuçların önemi ve bu sonuçlara ulaşılabileceği yeni yollar hakkında bilinç uyandıran liderlerdir. Dönüşümcü liderler, bir misyon duygusu sağlamayı içeren aktif davranışlar sergiledikleri için işlem liderleri daha pasif olma eğilimindedir. İşlemsel liderlik, denetim ve performansa odaklanır; liderlik, görev odaklı bir işlemdir. İşlem aktif veya pasif olabilir. Etkin, performansı aktif olarak izleyen ve gerektiğinde düzeltici eylemler gerçekleştiren liderler anlamına gelir. Pasif, takipçi davranışını aktif olarak izlemeyen ve yalnızca ciddi sorunlar ortaya çıktığında düzeltici eylemde bulunan liderleri ifade eder. İki teorinin zıt gönderilerde veya bu spektrumda olduğu söyleniyor. İşlemsel liderliğin, organizasyon davranışı için en iyi dönüşümün yerine işin kendisini tahmin etmede daha iyi bir iş çıkardığı ortaya çıktı (Afsar, B., Badir, YF, Saeed, BB ve Hafeez, S., 2017).

İşlemsel	VS.	Dönüşümsel (Odumeru & Ogbonna, 2013)
Liderlik duyarlıdır		Liderlik proaktiftir
Organizasyon kültürü içinde çalışır		Yeni fikirleri uygulayarak organizasyon kültürünü değiştirmeye çalışır
Çalışanlar, lider tarafından belirlenen ödüller ve cezalarla hedeflere ulaşır		Çalışanlar daha yüksek idealler ve ahlaki değerler aracılığıyla hedeflere ulaşır
Kendi çıkarlarına hitap ederek takipçileri motive eder ^[8]		Grup çıkarlarını ön planda tutmaya teşvik ederek takipçileri motive eder ^[9]
İstisnalara göre yönetim: statükoyu sürdürmek; performansı artırmak için doğru eylemleri vurgulayın. ^[7]		Bireyselleştirilmiş değerlendirme: Her davranış, düşünmeyi ve desteği ifade etmek için her bir bireye yönlendirilir. ^[7] Entelektüel teşvik: Sorunları çözmek için yaratıcı ve yenilikçi fikirleri teşvik edin. ^[7]

TEORİ Y VE TEORİ X

Douglas McGregor ‘ın Teorisi Y ve Teori X ayrıca bu iki liderlik stilleri ile karşılaştırılabilir. Teori X , yöneticilerin korku ve sonuçlara göre yönetmeleri gereken İşlemsel Liderlik ile karşılaştırılabilir. Bu tarz ve teoride olumsuz davranış cezalandırılır ve çalışanlar teşviklerle motive edilir. ^[10] Teori Y ve Dönüşümcü Liderlik benzer bulunmuştur, çünkü teori ve stil, yöneticilerin çalışanlarını cesaretlendirmek için çalıştıkları fikrini destekler. Liderler, çalışanlarının en iyisini üstlenirler. Güvenen, saygılı ve kendi kendini motive eden olduklarına inanırlar. Liderler, takipçilere üstünlük sağlamaları için ihtiyaç duydukları aracı sağlamaya yardımcı olurlar .

ÖRNEKLER

Atletik takımların koçları işlemsel liderliğin bir örneğidir. Bu liderler, oyunu kazanma ödülünü teşvik ederek takipçilerini motive ederler. ^[11] O kadar yüksek düzeyde bir bağlılık aşılarlar ki, takipçilerinin liderin istediği sonuçları elde etmek için acı ve yaralanma riskini almaya istekli olurlar.

İşlemsel liderliğin bir başka örneği de Wisconsin’den eski ABD Senatörü Joseph McCarthy ve Soğuk Savaş sırasında insanları Sovyet ajanı olmakla suçlayan acımasız tarzıdır . McCarthy, kurallardan sapmak için cezalandırarak ve kendisini suçladığı komünist casusları getirdiği için takipçileri ödüllendirerek, takipçileri arasında sonuçları teşvik etti. ^{[ kaynak belirtilmeli ]} Bu liderlik tarzı özellikle kriz durumlarında etkilidir ve bu tür liderliğin bir başka örneği de Charles de Gaulle idi . Bu tür bir ödül ve cezayla, bir kriz durumunda özgür Fransızların lideri olmayı başardı.

KAYNAKÇA

Odumeru, James A; Ogbonna, Ifeanyi George (2013). “Dönüşümcü ve İşlemsel Liderlik Teorileri: Edebiyatta Kanıt”. Uluslararası Yönetim ve İşletme Araştırmaları İncelemesi . 2 (2): 355–361. ISSN 2306-9007 .
Bass, Bernard (2008). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (4. baskı). New York, NY: The Free Press. sayfa 50, 623.
Hargis, Michael B .; John D. Wyatt; Chris Piotrowski (1 Eylül 2011). “Liderlerin Geliştirilmesi: Bağlamlar Arasında İşlemsel ve Dönüşümsel Liderliğin Rolünün İncelenmesi”. Organizasyon Geliştirme Dergisi . 29 (3): 51–66.
Aamodt, MG (2016). Endüstriyel / örgütsel psikoloji: uygulamalı bir yaklaşım (8,2). Avustralya: Cengage Learning.
Aamodt, MG (2016). Endüstriyel / örgütsel psikoloji: uygulamalı bir yaklaşım (8,2). Avustralya: Cengage Learning.
Bass, Bernard (1985). Liderlik ve Beklentilerin Ötesinde Performans. New York, NY: The Free Press. sayfa 14, 121–124. ISBN 978-0-02-901810-1.
Hackman, Johnson, Michael, Craig (2009). Liderlik: Bir İletişim Perspektifi. Long Grove, IL: Waveland Press. sayfa 102–04. ISBN 978-1-57766-579-3.
Hatcher, Tim (2002). Etik ve Hrd: Öncü Sorumlu Kuruluşlara Yeni Bir Yaklaşım . s. 141. ISBN 9781459608962. Alındı 25 Mart 2017 .
Hatcher, Tim (2002). Etik ve Hrd: Öncü Sorumlu Kuruluşlara Yeni Bir Yaklaşım . s. 142. ISBN 9781459608962. Alındı 25 Mart 2017 .
Odumeru ve Ogbonna, 2013)
Carthen, Jason B. “War, Warrior Heroes, and the Advent of Transactional Leadership in Sports Antiquity” . 2012-03-16 tarihinde orjinalinden arşivlendi . Erişim tarihi: 2012-03-18 .

[1] Odumeru, James A; Ogbonna, Ifeanyi George (2013). “Dönüşümcü ve İşlemsel Liderlik Teorileri: Edebiyatta Kanıt”. Uluslararası Yönetim ve İşletme Araştırmaları İncelemesi . 2 (2): 355–361. ISSN 2306-9007 .

[Handbook_of_Leadership-2] Bass, Bernard (2008). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (4. baskı). New York, NY: The Free Press. sayfa 50, 623.

[Developing_Leaders-3] Hargis, Michael B .; John D. Wyatt; Chris Piotrowski (1 Eylül 2011). “Liderlerin Geliştirilmesi: Bağlamlar Arasında İşlemsel ve Dönüşümsel Liderliğin Rolünün İncelenmesi”. Organizasyon Geliştirme Dergisi . 29 (3): 51–66.

[4] Aamodt, MG (2016). Endüstriyel / örgütsel psikoloji: uygulamalı bir yaklaşım (8,2). Avustralya: Cengage Learning.

[5] Aamodt, MG (2016). Endüstriyel / örgütsel psikoloji: uygulamalı bir yaklaşım (8,2). Avustralya: Cengage Learning.

[Leadership_and_Performance-6] Bass, Bernard (1985). Liderlik ve Beklentilerin Ötesinde Performans. New York, NY: The Free Press. sayfa 14, 121–124. ISBN 978-0-02-901810-1.

[Textbook-7] Hackman, Johnson, Michael, Craig (2009). Liderlik: Bir İletişim Perspektifi. Long Grove, IL: Waveland Press. sayfa 102–04. ISBN 978-1-57766-579-3.

[Ethics_and_Hrd...-8] Hatcher, Tim (2002). Etik ve Hrd: Öncü Sorumlu Kuruluşlara Yeni Bir Yaklaşım . s. 141. ISBN 9781459608962. Alındı 25 Mart 2017 .

[Ethics...-9] Hatcher, Tim (2002). Etik ve Hrd: Öncü Sorumlu Kuruluşlara Yeni Bir Yaklaşım . s. 142. ISBN 9781459608962. Alındı 25 Mart 2017 .

[Models...-10] Odumeru ve Ogbonna, 2013)

[Sports_Journal-11] Carthen, Jason B. “War, Warrior Heroes, and the Advent of Transactional Leadership in Sports Antiquity” . 2012-03-16 tarihinde orjinalinden arşivlendi . Erişim tarihi: 2012-03-18 .