HİZMETKÂR LİDERLİK |
Hizmetkâr liderlik, liderin temel amacının hizmet etmek olduğu bir liderlik felsefesidir. Bu, liderin ana odağının şirketlerinin veya kuruluşlarının gelişmesi olduğu geleneksel liderlikten farklıdır. Bir Hizmetçi Lider gücü paylaşır, çalışanların ihtiyaçlarını ön planda tutar ve insanların mümkün olduğunca yüksek düzeyde gelişmesine ve performans göstermesine yardımcı olur.[1] Hizmetkâr liderlik, müşteri hizmetleri ortaklarını ana öncelik olarak koyan normu tersine çevirir. Lidere hizmet etmek için çalışanlar yerine, insanlara hizmet etmek için lider vardır. [2] Kurucusu Robert K. Greenleaf’in belirttiği gibi, bir Hizmetçi Lider, “Hizmet edilenler kişi olarak büyüyor mu? Hizmet alırken daha sağlıklı, daha akıllı, daha özgür, daha özerk mi, kendilerinin de hizmetçi olma olasılıkları daha yüksek mi?” [3]
Liderler zihniyetlerini değiştirip önce hizmet ettiklerinde, çalışanlarının artan bağlılığı ve bağlılığı nedeniyle organizasyon da büyürken, çalışanlarının kişisel gelişimini elde etmelerinden çalışanlarının yanı sıra fayda sağlar. Bu liderlik tarzı ortaya çıktığından beri, bir dizi farklı kuruluş bu stili liderlik tarzları olarak benimsemiştir. Sen Sendjaya ve James C Sarros tarafından 2002 yılında yapılan bir araştırmaya göre, hizmetkâr liderlik bazı üst düzey şirketlerde uygulanmaktadır ve bu şirketler, liderlik tarzları ve takipleri nedeniyle üst sıralarda yer almaktadır. [1]
TARİHÇE |
Robert K. Greenleaf ilk olarak 1970 yılında yayınlanan bir makale olan “Lider olarak Hizmetkar” da “hizmetkâr liderlik” ifadesini popüler hale getirdi. Bu denemede Greenleaf, hizmetkâr liderlik fikrini nasıl ve neden ortaya çıkardığını açıklarken, hizmetkâr lider. Greenleaf, bu fikri hayata geçirmeden önce kapsamlı bir şekilde düşündü. Greenleaf Hizmetkâr Liderlik Merkezi’nin CEO’su Larry Spears bir röportajda şunları söyledi:
“Greenleaf, Hesse’nin 1932 tarihli Journey to the East kitabını okumasının, 1970 tarihli makalesi The Servant as Leader’da ‘hizmetkâr-lider’ terimini türetmesinde kişisel ilham kaynağı olarak gösterdi.” [6]
“Doğu’ya Yolculuk” adlı eserde Leo adında, ana karakteri, tıpkı diğerleri gibi bir uşaktır. Leo’nun ortadan kaybolduğu bir güne kadar tüm hizmetkarlar birlikte iyi çalışır. Hizmetçiler, Leo olmadan her şeyin aynı olmadığını anlayınca, Leo’nun bir hizmetkârdan çok daha fazlası olduğunu – aslında onların lideri olduğunu fark ederler. Aynı makalede Greenleaf, Hillary Clinton’un 1969’daki başlangıç adresinden alıntı yapmıştır. [7] [8]
Greenleaf, yeni keşfedilen bir liderin, hizmetkarların veya işçilerin ilişki kurabileceği biri olması gerektiğinin farkına vardı.[2] Leo bir hizmetçi olarak görülüyordu, ancak diğer hizmetçiler, onsuz işlerin dağıldığını anlayınca, onlara hizmet etmekten çok daha fazlası oldu. Greenleaf’in hizmetkâr bir liderin ne olması gerektiği konusundaki fikri bu yüzden. [1] Greenleaf, hizmetkâr liderlik fikrini ilk olarak AT & T’de yönetici olarak çalışırken örgütsel anlamda kullandı. [1]
GREENLEAF’İN ORJİNAL FORMÜLASYONU |
Greenleaf’e göre, hizmetkâr bir lider olmanın en önemli özelliği, önceliğin liderlik etmekten ziyade hizmet etmektir. Ginny Boyum’a göre Greenleaf, hizmetkâr liderlerin önce hizmet etmeleri, başkalarının ihtiyaçlarını ana öncelikleri haline getirmeleri ve başkalarının büyümesinde başarı ve “güç” bulmalarını önerdi. Özetle, “Bir hizmetçi ancak lider hizmetkar olarak kalırsa lider olabilir”. [3]Daha basit bir ifadeyle, hizmetkâr liderler, gelecekteki liderlerin büyümesini sağlamak için çevrelerindeki diğer tüm insanların ihtiyaçlarını karşılamak için önce hizmetçi olmaya çalışmalıdır. Bu özellikler, kişinin hizmetkâr bir lider olduğunu gösterir çünkü genel olarak, hizmet ettikleri kişilerin daha sağlıklı ve daha akıllı olmasına neden olurlar ve başkalarını kişisel gelişimlere yönlendirirler. Sonunda, hizmet edilenler, liderlik tarzının yayılmasını sürdürerek, hizmetkâr bir liderin özelliklerine de sahip olmaya yönlendirilir. [3]
Greenleaf, başkalarının iyileştirilmesinin bir hizmetkâr liderin gerçek niyeti olduğuna inanıyordu: Geleneksel “ben liderlik ediyorum” zihniyetine karşı “hizmet ediyorum”. Rollerini kamu hizmeti aracılığıyla tanımlayan politikacılarda “hizmet ediyorum” zihniyeti belirgindir. “Hizmet ediyorum” zihniyetinden iki öncül gelir:
- Hizmet ediyorum çünkü ben liderim ve
- Ben liderim çünkü hizmet ediyorum
İlk öncül fedakarlık eylemini ifade eder. Özgecilik, başkalarının iyiliği için ilgisiz ve bencil olmayan ilgiye duyulan inanç veya uygulama olarak tanımlanır. Greenleaf, hizmetkâr liderliğin doğal olarak ilk önce hizmet etmeyi isteme duygusuyla başladığını beyan eder. Liderlik eylemi, başkalarına hizmet etmek ve başkalarına hizmet etmek bağlamındadır. Lider, yalnızca hizmet etme eylemi aracılığıyla diğer insanları yapabilecekleri şey olmaya yönlendirir. Hizmetkâr liderliğin ikinci öncülü “hizmet ettiğim için liderim” dir. Başka bir deyişle, bu, köklü bir lider olma hırsıyla veya bir liderin kişisel hırsıyla başlar. [9]
Greenleaf’in tanımı spekülasyona çok yer bıraktı çünkü ayrıntılardan yoksun. Hizmetkâr liderlik, literatür boyunca birçok farklı boyutta ele alınmaktadır. Hizmetkâr liderlik, hem ilham veren hem de ahlaki güvenceler içeren bir liderlik modelini temsil eder. Hizmetkâr liderliğe ilişkin literatürün çoğu bağımsız bir niteliğe sahiptir. Birkaç Nicel bilim adamı Greenleaf tarafından sunulan yapıyı ele aldı. Akademik araştırma çabaları genellikle fedakarlık ve özveri ile karizmatik, dönüştürücü, otantik, ruhani ve dönüşümcü liderliğin yanı sıra lider-üye değişimine odaklanır.. Hizmetkâr liderlik konusundaki birkaç kavramsal makaleye rağmen, hizmetkâr liderlik yapısı için ampirik araştırma konusunda fikir birliği yoktur. [9]
GREENLEAF’TEN SONRAKİ FORMÜLASYONLAR |
ÖLÇEKLER VE HİZMETKAR LİDERLİK UZANTILARI
Çok sayıda farklı araştırmacı ve liderlik uzmanı, Hizmetkar Liderlik uygulamalarının düzeylerini ayırt etmek ve Hizmetkar Liderlik davranışlarını değerlendirmek için ölçekler ve boyutlar oluşturmuştur. Bir büyük uzantı, Larry Spear’ın Hizmetkar Lider’in 10 özelliğiydi. Diğer liderlik uzmanlarına benzer şekilde Spears, Hizmetkar Liderlerin şu 10 özelliğe sahip olması gerektiğine inanıyordu: empati, dinleme, iyileştirme, farkındalık, ikna, kavramsallaştırma, öngörü, idare, insanların büyümesine bağlılık ve topluluk oluşturma. Bolman, Deal, Covey, Fullan, Sergiovanni ve Heifitz gibi liderlik uzmanları da bu özelliklere etkili liderliğin temel bileşenleri olarak atıfta bulunur. Aynı şekilde, İşyerinde Hizmetkar Liderliği’nin yazarı Joe Iarocci, işyerinde hizmetkâr liderliği ayırt eden üç temel önceliği (insanları geliştirme, güven veren bir ekip oluşturma, sonuçlara ulaşma), üç temel ilkeyi (önce hizmet etme, ikna etme, yetkilendirme) ve üç temel uygulamayı (dinleme, yetkilendirme, takipçileri göreve bağlama) tanımlar bağlamdadır. [10] Araştırmacılar Barbuto ve Wheeler, Spears’ın 10 özelliğini birleştirerek “başkalarına hizmet etme doğal arzusu” adlı bir boyut yarattılar. Bu araştırmacılar, hizmetkâr liderliğin 11 potansiyel özelliğini ölçmek için operasyonel tanımlar ve ölçekler geliştirdiler. Faktör analizleri bu ölçeği beş benzersiz boyuta indirdi: özgecil çağrı (dört öğe), duygusal iyileşme (dört öğe), bilgelik (beş öğe), ikna edici haritalama (beş öğe) ve örgütsel yönetim (beş öğe). Bu çerçeve hizmetkâr liderliğin temellerini belirledi ve Greenleaf’in orijinal mesajıyla tutarlıydı. Bu beş boyut arasında, özgecil çağrı en çok etik ile uyumludur. Literatürü gözden geçiren ve dokuz ‘işlevsel’ öneren Russell ve Stone gibi araştırmacılar da var. Hizmetkâr liderliğin nitelikleri (vizyon, dürüstlük, bütünlük, güven, hizmet, modelleme, öncülük, başkalarını takdir etme ve yetkilendirme) ve on bir ‘eşlik eden’ nitelik (iletişim, güvenilirlik, yeterlilik, idare, görünürlük, etki, ikna, dinleme, cesaretlendirme) , öğretim ve yetkilendirme). Ayrıca hizmetkâr liderin, takipçilerini geliştirmek için bir öğretmen olması gerektiğini ve değerlerin ve temel kişisel inançların hizmetkâr liderliğin öncüsü olduğunu savundular.[9] Araştırmacı Patterson aynı zamanda lider değerleri etrafında daha ruhani bir liderlik kavramsallaştırması geliştirdi: Agapé sevgi, alçakgönüllülük, fedakarlık, takipçiler için 21 vizyon yaratma, onlara güvenme, hizmet etme ve takipçilerine güç verme. Bu çalışma doğası gereği keşif amaçlıydı. Doğrulayıcı bir analiz yapılmadı, geçerliliği sağlamak için herhangi bir kriter önerilmedi ve yakınsak / ıraksak geçerlilik kurulmadı. [9]
Sendjaya, Eva, Butar-Butar, Robin and Castles’ın (2019) [11] Hizmetkâr liderliği gerçekten bütünsel kılan ayırt edici bir özellik olan, ruhani bir boyuta benzersiz bir şekilde katkıda bulunan Hizmetkâr Liderlik Davranışı Ölçeğinin (SLBS-6) 6 maddelik bileşimi diğer pozitif liderlik yaklaşımlarına göre liderlik yaklaşımı [12] . Maneviyatın dahil edilmesi Greenleaf’in (1977) ilkini ve Graham’ın (1991) hizmetkâr liderliğin etki kaynağı olarak manevi içgörülere ve alçakgönüllülüğe dayandığına dair kuramsallaştırmasını sadakatle yansıtır.
HİZMETKAR LİDERLİK ÜZERİNE DÜŞÜNCELER VE DİĞER TANIMLAR
Hizmetkâr Liderlerin bazı erken tanımlarına ve farklı özelliklerine ek olarak, araştırmacılar ve liderlik uzmanları bunlara eklemek için araştırmayı kullandılar. James Sipe ve Don Frick, The Seven Pillars of Servant Leadership adlı kitaplarında , hizmetkâr liderlerin karakter sahibi bireyler olduğunu, insanları ilk sıraya koyanların, yetenekli iletişimciler olduklarını, şefkatli işbirlikçiler olduklarını, öngörü kullanan, sistem düşünürleri olduğunu ve ahlaki uyguladıklarını belirtirler. yetki. Benzer şekilde, araştırmacı Akuchie, hizmetkâr liderlik yapısının dini ve manevi ifadelerini araştırdı. Akuchie, tıpkı makalenin açılışında bahsedildiği gibi, hizmetkâr liderliğiyle ilgili tek bir İncil pasajını inceledi. Akuchie, bu dersin uygulanmasının günlük yaşam için olduğunu öne sürdü. Bununla birlikte, Akuchie hiçbir şekilde hizmetkâr liderliği diğer liderlik biçimlerinden farklı olarak netleştirmedi veya hizmetkâr liderliği anlamak için bir çerçeve ifade etmedi. [9]Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonk ve Liden (2019) hizmetkâr liderlik literatürünü gözden geçirmelerinde araştırma için hizmetkâr liderliğin “liderliğe (2) biri aracılığıyla ortaya çıkan diğer odaklı bir yaklaşım (2) olarak tanımlanması gerektiğini savundu. -bir-bir-takipçilerin bireysel ihtiyaç ve çıkarlarına öncelik verilmesi, (3) ve kurum içindeki ve daha geniş topluluk içindeki başkaları için ilgi duymaya yönelik öz endişelerini dışa doğru yeniden yönlendirme. ” [13]
HİZMETKAR LİDERLİĞİN ELEŞTİRİLERİ |
Hizmetkâr liderliğe ilişkin çeşitli eleştiriler yapılmıştır [14]. Böyle bir eleştiride Sendjaya ve Sarros, Akuchie ile aynı İncil hesabını kullandılar ve Greenleaf’in değil, İsa Mesih’in günlük insan çabalarına hizmetkâr liderlik kavramını getirdiğini iddia ettiler. Bu liderlik ilkesinin Hıristiyanlık için o kadar önemli olduğunu ve dört İncil yazarının (Matta, Mark, Luka, Yuhanna) hepsi tarafından ele geçirildiğini savundular. Araştırmacılar, hizmetkâr liderlerin, takipçilerini tam potansiyellerine ulaşmaları için geliştirmek ve yetkilendirmekle görevlendirilen görevliler olarak kendilerine özgü bir görüşe sahip olduklarını savundu. Ancak Sendjaya ve Sarros araştırma çalışması test edilebilir bir çerçeve önermedi ve bu çalışma bu ve diğer liderlik tarzları arasında ayrım yapmadı. [9]
Feminist bilim adamları, hizmetkâr liderliğin liderliğe ataerkil yaklaşımlara dayandığını belirterek, genel olarak liderlik söyleminin erkeklikle atfedildiğine dikkat çekiyorlar. [15] [16] Benzer şekilde, Siyah alimler, hizmetkarların boyun eğdirildiği ve kötü muamele gördüğü kavramlarının hizmetkâr liderlik söyleminde büyük ölçüde bulunmadığına işaret ettiler. [17] Siyah bilim adamları, Greenleaf’in fikirlerini Herman Hesse’ye atfetmesine rağmen, Martin Luther King Jr.’ın benzer yaklaşımları vaaz ettiğini ve Amerika Birleşik Devletleri’nde Greenleaf’in çağdaşı olduğunu, ancak Greenleaf’in orijinal çalışmalarının hiçbirinde King’den hiç bahsedilmediğini belirtiyor. [17]
Araştırmacılar Farling, Stone ve Winston, hizmetkâr liderlik için ampirik kanıtların eksikliğine dikkat çekti. Araştırmacılar hizmetkâr liderliği döngüsel bir süreçte hiyerarşik bir model olarak sundular. Bu davranışsal (vizyon, hizmet) ve ilişkisel (etki, güvenilirlik, güven) bileşenlerden oluşuyordu. Ancak bu araştırmacılar tarafından yapılan bu kavramsallaştırma, dönüşümcü liderlik gibi liderlik teorilerinden farklı değildi. Araştırmacı Polleys, hizmetkâr liderliği üç baskın liderlik paradigmasından ayırdı: Liderliğe yönelik Özellik, Davranışsal ve Olasılık yaklaşımları. Polley’in görüşleri liderliğin dönüşümü ile uyumluydu, ancak bir kez daha Karizmatik, Dönüşümcü ve Hizmetkar Liderlik arasında hiçbir ayrım yapmadı. [9]
DENEYSEL ARAŞTIRMA VE TEORİ |
TEORİK TEMELLER
Hizmetkâr liderlik, takipçi davranışını nasıl etkilediğini açıklamak için ağırlıklı olarak, Sosyal Öğrenme ve Sosyal Değişim Teorisi olarak iki sosyal teoriye dayanır. Hizmetkâr liderlik literatüründe, Sosyal Öğrenme Teorisinin kullanımı, hizmetkâr liderlerin, takipçileri liderin olumlu davranışlarını gözlemleyip taklit ederken, takipçilerini etkilediğini savunur. Buna karşılık, Sosyal Değişim Teorisi, hizmetkâr bir liderin takipçilerinin, liderleriyle geliştirdikleri karşılıklı ilişki nedeniyle olumlu davranışlar sergilediğini iddia etmek için kullanılır. [18]
ÇALIŞAN ORGANİZASYON TAAHHÜDÜ
Kuruluşlar, çalışanlar tarafından üretilen işe göre gelişirken, çalışanların kuruluşa bağlılığı, bir kuruluşun ne kadar iyi işlediğine önemli bir katkıda bulunur. Araştırmalar, yönetim tarzının satış elemanı cirosunda ana faktör olduğunu gösteriyordu.[1] Hizmetli Liderlik, uygulamaya konulduğunda, satış elemanının ciro niyetleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, çünkü ciro esas olarak “satış elemanı-gözetmen ilişkisinin kalitesi” ile ilişkilidir. [1] Hizmetkâr liderler, çalışanlarını temel öncelikleri haline getirdikleri ve sağlıklarını organizasyon dahil her şeyin üstünde tuttukları için, çalışanlar bir güven duygusu ve işverenlerinin kendileri için sahip olduğu taahhüt ve yükümlülüğü iade etme ihtiyacı hissederler. organizasyon. [1]Aynı şekilde, Hizmetçi Liderliğin de işveren markası algısı üzerinde doğrudan etkisi vardır ve bu da çalışanların iş devir hızını azaltır. [2] Kashyap ve Rangnekar’a göre Hizmetkâr Liderlik organizasyonları şekillendirir ve organizasyon için olumlu bir imaj oluşturur. [2] Bu, çalışanların “… yaptıklarından gurur duymaları ve birlikte çalıştıkları insanlarla şirketten zevk almaları” nedeniyle işten ayrılma niyetinin azalmasına yol açar.[2] Hizmetkâr Liderler de çalışanlarının gözünde iyi birer rol model olarak görülüyor. [2] Bu nedenle, çalışanlar Hizmetkâr Liderler olarak hareket etmeye başlarlar ve bu davranışları gördükleri kuruluşlara ve çevrelerindeki diğer kişileri nasıl etkilediklerine büyük bağlılık gösterirler. [2] Çalışanlar ayrıca işverenlerini görebilmeleri ve onlardan daha fazla öğrenebilmeleri için organizasyonda kalırlar.
ÇALIŞAN HAYATI
Hizmetkâr liderlik uygulamalarının, çalışanın bağlı olduğu kuruluşlar dışında yaşamını etkilediği görülmektedir. Çalışanların hizmetkâr liderlik uygulamalarına ilişkin algılarının ve işveren ve iş arkadaşlarının desteğinin çalışanın aile yaşamını olumlu yönde etkilediği sonucuna varılmıştır.[3] Destekleyici iş arkadaşları ve personel ile birlikte işverenlerinin ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamak, eve gitme ve ailelerinin ihtiyaçlarını karşılama arzusu yaratan stres düzeylerini düşürmeye yardımcı olur.[3] Ayrıca, kuruluşların temeli olan Hizmetkâr Liderliğin, çalışanların işyerinde olumlu deneyimler ve memnuniyet yaşamalarına yol açtığı ve bunun da “olumlu deneyimlerin iş rolünden aile rolüne aktarılmasına” yol açtığı söylenmektedir.[1] Uygulanan Hizmetçi Liderliğin, çalışan tükenmişliğinin başlıca nedeni olan duygusal tükenmeyi azalttığı söyleniyor. [19] Hizmetkâr Liderlik, “iç kaynakların tükendiği” hissini azaltır, bu nedenle çalışanlar İşten Aileye pozitif yayılma (WFPS) artışı yaşarlar. [19] Bu azalmış duygusal tükenme aynı zamanda daha güçlü evlilik ilişkilerine de yol açar. [20] Dahası, çalışanların işyerinde ihtiyaçlarının öncelikli olduğunu düşünmeleri ve günlük olarak işyerindeki etkileşimlerinden memnun olma duygusu, ailelerinin onlarla olan deneyimlerini değiştirdikçe etkiler. aile rolü için iş rolü. [20] [3] [1] [19]
İŞ PERFORMANSI
Hizmetkâr liderlik ayrıca çalışanların hedeflerine ulaşmasına ve başarısına da katkıda bulunur. Daha önce tanımlandığı gibi, hizmetkâr bir liderin amacı çalışanlarının becerilerini geliştirmek ve onları daha iyi insanlar haline getirmektir. [21] Bu özellik ile araştırmalar, hizmetkâr liderlerin, liderlerinin yetkilendirilmesi sayesinde çalışanlarını kendi hedeflerinin yanı sıra iş hedeflerine ulaşmaları için etkileme yeteneğine sahip olduklarını ve bu onların sürekli başarı ve büyümelerinde önemli bir rol oynadığını göstermiştir.[21] Bu sonuç, Hizmetkâr Lider’in temel endişesinin çalışanlarının refahı olması nedeniyle bekleniyor. [20] Aynı şekilde, çalışma ortamını ve “ödüller, son teslim tarihleri, iş tahsisi ve performans değerlendirmeleri” gibi şeyleri yöneten Hizmetkar Liderler [20] Çalışanların refahı ve memnuniyeti üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, çünkü bir Hizmetçi Liderin uygulamaları bu yönleri çalışanlara mümkün olan her şekilde fayda sağlayacak şekilde ele alır. [20] Araştırmalar, bir bütün olarak liderliğin çalışanın psikolojik sağlığı üzerinde bir etkisi olduğunu da göstermiştir. [22] Bu nedenle çalışmalar, Hizmetkâr Liderliğin çalışanın psikolojik sağlığı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu, çünkü çalışan üzerinde ne kadar az baskı olduğunu ve organizasyonda ne kadar çok asimile olduklarını, psikolojik sağlıklarının o kadar iyi olduğunu göstermiştir. [22]Araştırmalar, birçok kuruluşun “yukarıdan aşağıya” yolun veya liderin kendilerine ve kuruluşlara ve ardından çalışanlara öncelik vermesinin, çalışanları işlerine dahil etmenin en iyi yolu olduğu inancına alıştığını göstermiştir. [23] Ancak yapılan araştırmalar, Hizmetkar Liderliğin “aşağıdan yukarıya” tarzının veya çalışanların ihtiyaçlarına öncelik vermesinin, çalışanların liderlerinden de sosyal destek aldıklarını hissettikleri için işlerine daha fazla katılmalarına neden olduğunu göstermiştir. meslektaşları olarak. [23] Genel olarak, çalışanlar için faydalı olan şeyleri yapmak için ellerinden gelen her şeyi yapan bir liderin yanı sıra, çalışanların destek duygusu hissetmesi, çalışanların iş performansının artmasına katkıda bulunur.[22]
TOPLULUK VATANDAŞLIĞI DAVRANIŞI
Hizmetkâr liderliğin çalışanların stres düzeylerini etkilemesine benzer şekilde, onları duygusal olarak da etkiler. Önceki araştırmalara göre, hizmetkâr liderliğin çalışanların duygusal sağlığı üzerinde bir etkisi var gibi görünüyor çünkü hizmetkâr liderler “bu bireylerin yeteneklerini, ihtiyaçlarını, isteklerini, hedeflerini ve potansiyellerini anlamak için bire bir iletişime” güveniyorlar. [24] çalışanların işyerinde kendilerini ifade etme becerilerine yardımcı olur. Buna karşılık, işverenlerinin bu beslenmesi, iş arkadaşlarına aynı beslenmeyi geri getirmelerine ve işyerini çalışanların büyümesi için uygun bir ortam haline getirmelerine ve organizasyonu büyütmek için kaliteli iş üretmelerine yol açar. [24] Hizmetkâr liderlik uygulamayan kuruluşlar, çalışanları iş yerinde duygularını ifade etme konusunda caydırabilir, ancak hizmetkâr liderler, işyerinde herhangi bir çatışmayı önlemek için bu ifadeyi teşvik eder. [24] Hizmetkâr liderler, kabulü büyük bir hedef haline getirerek çalışanlar için güvenli bir duygusal çalışma ortamı da oluştururlar. [25] Bu durumda kabul, liderin çalışanları olarak farklı kişiliklere, kişisel görüşlere ve değerlere sahip olması ve çalışanlarının “mükemmel” olmadığını anlamasıdır. [25] Bunu yaparak, Hizmetkar Liderler çalışanların kendileri olabileceği ve liderlerinin yargılayıcı olmadığına güvenebileceklerini bilerek nasıl hissettiklerini ifade edebilecekleri güvenli bir alan yaratırlar. [25]Son olarak, Hizmetkâr Liderler, çalışanlarının davranışlarını affedici olarak yönetebilirler. [25] Bazı çalışanların, liderlerine kabul edilemez şeyler yapmalarına veya söylemelerine yol açabilecek kişilikleri ve/veya özellikleri olabilir. Ancak, bağışlayıcı ve daha da önemlisi anlayışlı Hizmetkâr Liderler, çalışanları hatalarından, dolayısıyla kişisel gelişimlerinden ve organizasyon içindeki değişen davranışlarından ders çıkarabilirler. [25]
ÇIKARIMLAR |
Bugüne kadar, hizmetkâr liderlik üzerine yapılan daha yaygın araştırmalar etikle ilgilidir. Hizmetkâr liderliğin kurumlar ve çalışanları üzerinde nasıl farklı etkilere sahip olabileceğinin farkına varmanın yanı sıra, etik büyük bir endişe haline geldi. Hizmetkâr Liderlik konusunda yapılan birçok çalışmadan araştırmacılar, Hizmetkâr Liderlerin uygulamalarını etik bir şekilde uygulamalarının ana odak noktası olması gerektiğini fark ettiler. Kuruluşlar genelinde hizmetkâr liderliği ve etiği ölçmek için bir dizi ölçek oluşturulmuştur. [26] Bu ölçeklerin ortaya çıkmasının bir nedeni, araştırmacıların, Hizmetkar Liderlik uygulamalarının çalışanlar ve kuruluşlar üzerinde birçok olumlu etkiye sahip olmasına rağmen, liderin etik dışı görünmesi durumunda olumsuz bir etkiye sahip olabileceğini bulmalarıdır. [26]Olumsuz etkiye bir örnek, etik olmayan bir liderin çalışanın iş tatminini düşürebilmesidir. [26]
Hizmetkâr liderlik, Greenleaf’in Hizmetkâr Liderliğin belirli bir ana hatları olan sistematik bir teknikten ziyade bir yaşam biçimi olduğuna dair inancı nedeniyle hala bir liderlik teorisi olarak kabul edilme sürecinden geçmektedir. [27] Aslında, bu birçok farklı ölçeğin, farklı araştırmacılar tarafından kuruluşlar içinde Hizmetkar Liderlik uygulamasındaki etik araçların düzeyini test etmek için yaratılmasının ana nedeni budur. [27] Hizmetkâr Liderlik yıllar önce önerilmiş olsa da, geleneksel liderlik teorilerindeki odak değişikliği nedeniyle diğer birçok teori arasında hala “daha yeni” bir teori olarak kabul edilmektedir. [28]Bağışlanan kuruluşlar, kuruluşlarını yönetmenin ana yolu olarak Hizmetkâr Liderliği uygulamıştır, ancak Hizmetkar Liderliğin ampirik bir şekilde incelenmeye başlaması 2004 yılına kadar değildi, bu nedenle bir liderlik teorisi olarak Hizmetkar Liderlik yıllar içinde hala büyük değişiklikler geçirebilir. gelmek. [28] Bunun nedeni, “daha yeni” liderlik teorilerinin akademik çevrede olduğu kadar toplumda da kabul edilebilir olup olmadığının gerekçelendirilmesine tüm odak noktasının konulmasıdır. [27]
KAYNAKÇA
|
