DURUMSAL LİDERLİK TEORİSİ |
Durumsal Liderlik Teorisi veya Durumsal Liderlik Modeli, Paul Hersey ve Ken Blanchard tarafından, Örgütsel Davranış Yönetimi üzerinde çalışırken geliştirilen bir modeldir.[1] Teori ilk olarak 1969’da “yaşam döngüsü liderlik teorisi” olarak tanıtıldı. [2] 1970’lerin ortalarında, yaşam döngüsü liderliği teorisi “Durumsal Liderlik Teorisi” olarak yeniden adlandırıldı. [3] Hersey ve Blanchard’ın modeli, Fiedler’in Liderlik Durumunun Beklenmedik Durum Modeli’nin de bir parçası olduğu daha geniş Durumsal ve Olasılık Liderlik Teorilerinin bir parçası olarak kabul edilir.
Durumsal Liderlik, çoğu 1960’larda Ohio Eyalet Üniversitesi’nde yapılan araştırmada ortaya çıkan, iki faktörlü liderlik teorileriyle ilişkili bir grup olarak ortaya çıktı. Bu iki faktörlü teoriler, liderlik tarzındaki olasılıkların iki ana değişkenin kombinasyonundan oluştuğunu savunur: görev davranışı ve ilişki davranışı. Bu iki kavramı tanımlamak için görev davranışı için yapı veya yön başlatma ve ilişki davranışı için değerlendirme veya sosyo-duygusal destek gibi çeşitli terimler kullanılır. İlgili liderlik modelleri arasında Blake ve Mouton’s Managerial Grid ve Reddin’in 3D Teorisi bulunmaktadır.
1970’lerin sonlarında / 1980’lerin başında, Hersey ve Blanchard, Durumsal Liderlik Teorisinin kendi biraz farklı versiyonlarını geliştirdiler: Durumsal Liderlik Modeli (Hersey) ve Durumsal Liderlik II modeli (Blanchard ve diğerleri). [4]
Durumsal liderlik modelinin temel ilkesi, tek bir “en iyi” liderlik tarzının olmamasıdır. Etkili liderlik görevle ilgilidir ve en başarılı liderler, liderlik tarzlarını, yönetmeye veya etkilemeye çalıştıkları bireyin veya grubun performans hazırlığına (yetenek ve istekliliğine) uyarlayanlardır . Etkili liderlik, sadece etkilenen kişi veya gruba göre değil, aynı zamanda gerçekleştirilmesi gereken göreve, işe veya işleve de bağlıdır. [3]
Durumsal Liderlik Modeli’nin iki temel kavramı vardır: liderlik stili ve bireyin veya grubun olgunluk seviyesi veya gelişim seviyesi olarak da adlandırılan performans hazır olma seviyesi. 
LİDERLİK STİLLERİ |
Hersey ve Blanchard liderlik tarzını, liderin takipçilerine sağladığı görev davranışı ve ilişki davranışı miktarı açısından nitelendirdiler . Tüm liderlik stillerini S1’den S4’e kadar adlandırdıkları dört davranış stiline ayırdılar. Bu stillerden üçünün başlığı, modelin hangi sürümünün kullanıldığına bağlı olarak değişir.
| Söylüyorum | Satış | Katılan | Yetki veriliyor |
| Bireyler, mevcut iş için gerekli olan belirli becerilerden yoksundur ve görevde çalışmaya isteklidirler. Acemiler ama hevesliler. | Bireyler görevi daha iyi yerine getirebilir; ancak, bu iş veya görev için motivasyonları kırılır. Görevi yapmak istemiyor. | Bireyler deneyimlidir ve görevi yerine getirme yeteneğine sahiptir, ancak sorumluluk alma konusunda güven veya isteklilikten yoksundur. | Bireyler görevde deneyimlidir ve kendi becerilerini iyi yapma konusunda rahattır. Sadece görevi yerine getirmekle kalmayıp, görevin sorumluluğunu üstlenmeye de istekli ve yeteneklidirler. |
Bunlardan hiçbiri, tüm liderlerin her zaman kullanması için en uygun stil sayılmaz. Etkili liderlerin esnek olmaları ve kendilerini duruma göre uyarlamaları gerekir.
OLGUNLUK SEVİYELERİ |
Doğru liderlik tarzı, yönetilen kişiye veya gruba bağlı olacaktır. Hersey-Blanchard durumsal liderlik teorisi, M1’den M4’e kadar dört olgunluk düzeyi tanımladı:
| Yüksek | Orta | Düşük | |
|---|---|---|---|
| M4 | M3 | M2 | M1 |
| Çok yetenekli | Yetenekli ama isteksiz | Kararsız ama kendinden emin | Güçsüz ve güvensiz |
| Bireyler görevde deneyimlidir ve kendi becerilerini iyi yapma konusunda rahattır. Sadece görevi yerine getirmekle kalmayıp, görevin sorumluluğunu üstlenmeye de istekli ve yeteneklidirler. | Bireyler deneyimlidir ve görevi yerine getirme yeteneğine sahiptir, ancak sorumluluk alma konusunda güven veya isteklilikten yoksundur. | Bireyler görevi daha iyi yerine getirebilir; ancak, bu iş veya görev için motivasyonları kırılır. Görevi yapmak istemiyor. | Bireyler, mevcut iş için gerekli olan belirli becerilerden yoksundur ve görevde çalışmaya isteklidirler. Acemiler ama hevesliler. |
Olgunluk seviyeleri de göreve özgüdür. Bir kişi işinde genellikle yetenekli, kendinden emin ve motive olabilir, ancak sahip olmadığı becerileri gerektiren bir görevi yerine getirmesi istendiğinde yine de M1 olgunluk seviyesine sahip olacaktır. Blanchard’ın Durumsal Liderliği II, bunlarda bazı değişiklikler yapıyor, olgunlaşmamışlık fikri etrafında damgalanmaktan kaçınmak için olgunluk seviyeleri yerine hepsini gelişim seviyeleri olarak yeniden etiketliyor ve M1 ve M2’de, şimdi bu sonraki sürümde D1 ve D2’de bazı ayrımlar yapıyor.
İNSANLARI GELİŞTİRME VE ÖZ MOTİVASYON |
İyi bir lider, “çalışanlarının yetkinliğini ve bağlılığını geliştirir, böylece yönlendirme ve rehberlik için başkalarına bağımlı olmak yerine kendi kendilerini motive ederler. [6] Hersey’in kitabına göre, [6] bir liderin yüksek, gerçekçi beklentisi takipçi sayısının yüksek olmasına neden olur; bir liderin düşük beklentileri, takipçi performansının düşük olmasına yol açar.
DURUMSAL LİDERLİK |
Hersey ve Blanchard, kendi şirketlerini yönetmeyi karşılıklı olarak kabul ettikleri 1977 yılına kadar orijinal teori üzerinde yinelemeye devam ettiler. 1970’lerin sonunda, Hersey adını “durumsal liderlik teorisi” yerine “durumsal liderlik” olarak değiştirdi.
1979’da Ken Blanchard, eşi Margie Blanchard ve bir kurucu ortaklar kurulu ile birlikte Blanchard Training & Development, Inc.’i (daha sonra The Ken Blanchard Companies) kurdu. Zamanla bu grup, araştırma tabanı, liderlik tarzı etiketleri ve bireyin gelişim seviyesi sürekliliğini içeren birkaç kilit alanda orijinal durumsal liderlik teorisinin kavramlarında değişiklikler yaptı. [4]
1985 yılında Blanchard A Situational Approach to Managing People kitabında durumsal liderlik II’yi (SLII) tanıttı. Blanchard ve meslektaşları, İnsanları Yönetmek İçin Durumsal Bir Yaklaşımı yinelemeye ve gözden geçirmeye devam ettiler . [4]
REFERANS ÇERÇEVESİ
Durumsal liderlik II (SLII) modeli, durumsal liderlik teorisinin mevcut araştırmasını kabul etti ve müşterilerden, uygulayıcı yöneticilerden gelen geri bildirimlere ve grup geliştirme alanında önde gelen birkaç araştırmacının çalışmalarına dayanarak kavramları revize etti. [4]
Birincil kaynaklar şunları içeriyordu:
- Malcolm Knowles’ın yetişkin öğrenme teorisi ve bireysel gelişim aşamaları alanındaki araştırması, öğrenmenin ve büyümenin benlik kavramı, deneyim, öğrenmeye hazır olma ve öğrenmeye yönelimdeki değişikliklere dayandığını iddia etti.
- Kanfer ve Ackerman’ın motivasyon ve bilişsel yetenekler ve bağlılık ile güven, görev bilgisi ve aktarılabilir beceriler arasındaki fark üzerine çalışmaları. [7]
- Bruce Tuckman’ın grup geliştirme alanındaki araştırması, grup geliştirme üzerine 50 çalışmanın sonuçlarını derledi ve dört gelişim aşamasını belirledi: biçimlendirme, fırtına, normlama ve performans. Tuckman’ın sonraki çalışması, “fesih” adı verilen beşinci bir gelişme aşaması tanımladı. Tuckman, bireyler ekipte veya görevde yeniyken motive olduklarını, ancak genellikle ekibin sorunları ve hedeflerinden nispeten habersiz olduklarını keşfetti. Tuckman, ilk aşamada (şekillendirme) ekibin süpervizörlerinin yönlendirici olması gerektiğini hissetti. İkinci aşama olan Storming, kişilerarası sorunlar ve göreve en iyi nasıl yaklaşılacağı etrafında çatışma ve kutuplaşma ile karakterize edilir. Bu davranışlar, grup etkisine ve görev gereksinimlerine karşı direnç görevi görür ve performansın düşmesine neden olabilir.
- Lacoursiere’nin 1980’lerdeki araştırması, 238 grubun bulgularını sentezledi. Lacoursiere’nin 1980’deki çalışmasına kadar, çoğu araştırma çalışma dışı gruplar üzerinde çalışmıştı; Lacoursiere’nin çalışması, Tuckman tarafından grup gelişiminin beş aşamasına ilişkin olarak üretilen bulguları doğruladı.
- Susan Wheelan’ın 1990’da yayınlanan ve Tuckman’ın çalışmasındaki grup gelişiminin beş aşamasını doğrulayan Etkili Takımlar Yaratmak başlıklı 10 yıllık çalışması .
GELİŞTİRME SEVİYELERİ
Blanchard’ın durumsal liderlik II modeli, farklı gelişim düzeylerini tanımlamak için ” yeterlilik ” (yetenek, bilgi ve beceri) ve ” bağlılık ” (güven ve motivasyon) terimlerini kullanır . [4]
Ken Blanchard’a göre, “Yetkinlik ve bağlılığın dört kombinasyonu, ‘gelişim seviyesi’ dediğimiz şeyi oluşturuyor.”
- D1 – Hevesli Başlangıç: Yüksek bağlılıkla düşük yetkinlik [4] [8]
- D2 – Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci: Düşük bağlılık ile düşük / orta yeterlilik [8]
- D3 – Yetenekli ama Dikkatli Performans: Düşük / değişken bağlılıkla yüksek yetkinlik [8]
- D4 – Kendi Kendine Güvenen Başarılı: Yüksek kararlılıkla yüksek yetkinlik [8]
Etkili bir döngü oluşturmak için liderin, liderlik tarzını kişinin gelişim düzeyine göre ayarlayarak takipçilerini uygun şekilde motive etmesi gerekir. Blanchard, Hevesli Yeni Başlayanların (D1) yönlendirici bir liderlik tarzına ihtiyaç duyarken, Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrencilerin (D2) bir koçluk stiline ihtiyaç duyduğunu varsayar. Yetenekli ama Temkinli Oyuncular’ın (D3) Destekleyici liderlik tarzına en iyi yanıt verdiğini ve Kendine güvenen Başarılıların, bir temsilci tarzı sunan liderlere ihtiyacı olduğunu öne sürüyor. [8]
Durumsal liderlik II modeli, gelişimi evrimsel bir ilerleme olarak görme eğilimindedir; bu, bireylerin yeni bir göreve ilk kez yaklaştıklarında, çok az bilgi, yetenek veya beceriyle, ancak yüksek coşku, motivasyon ve bağlılıkla başladıkları anlamına gelir. Blanchard, gelişimi, birey gelişmeden gelişmeye geçerken bir süreç olarak görür, bu bakış açısına göre, gelişim düzeyini teşhis etmek ve ardından her bir göreve, hedefe veya göreve dayalı olan uygun liderlik stilini kullanmak liderin sorumluluğundadır. [8]
Blanchard SLII modelinde inanç, bir bireyin düşük yetkinlikle (bilgi ve aktarılabilir beceriler) ancak yüksek bağlılıkla yeni bir göreve veya role geldiğidir. Birey deneyim kazandıkça ve liderleri tarafından uygun şekilde desteklenip yönlendirildikçe, gelişim seviyesi 2’ye ulaşırlar ve bir miktar yeterlilik kazanır, ancak görev, göreve başladıklarında kişinin başlangıçta algıladığından daha karmaşık olabileceğinden bağlılıkları düşer. Liderlerinin yönlendirmesi ve desteğiyle, birey, yeterliliğin hala değişken olabileceği 3. geliştirme seviyesine geçer – görev veya rolde ustalık kazanmaya devam ettikçe orta ila yüksek bilgi, yetenek ve aktarılabilir beceriler ve değişken bağlılık arasında dalgalanır. Son olarak, birey, yetkinlik ve bağlılığın yüksek olduğu 4. geliştirme seviyesine geçer.
MODEL ÜZERİNE ARAŞTIRMA
Sezgisel çekiciliğine rağmen, bazı çalışmalar durumsal liderlik teorisinin sunduğu reçeteleri desteklemiyor. [9][10] Hersey ve Blanchard yaklaşımı tarafından önerilen reçetelerin geçerliliğini belirlemek için, Vecchio (1987) [10] 300’den fazla lise öğretmeni ve müdürü üzerinde bir araştırma yaptı. Yeni işe alınan öğretmenlerin, yüksek düzeyde yapılandırılmış liderlik stillerine sahip müdürler altında daha memnun olduklarını ve daha iyi performans gösterdiklerini, ancak daha deneyimli ve olgun öğretmenlerin performansının, müdürlerinin sergilediği stille ilgisiz olduğunu buldu. Temelde, Vecchio bulguları, durumsal liderlik açısından, yüksek düzeyde yapılandırılmış bir S1 liderlik tarzını olgunlaşmamış astlarla eşleştirmenin uygun olduğunu, ancak S2, S3 ile eşleştirmenin uygun olup olmadığı (eksik araştırma) açık değildir (eksik araştırma) önermektedir. Sırasıyla S4, daha olgun astlarla. Üniversite çalışanlarının kullanıldığı bir replikasyon çalışmasında Fernandez ve Vecchio (1997) [9] benzer sonuçlar buldu. Birlikte ele alındığında, bu çalışmalar durumsal liderlik modelinin önerdiği temel önerileri desteklemiyor.
2009 yılında yapılan bir çalışmada [11] , 2007’de gözden geçirilen teorinin, 1972’deki orijinal versiyona göre ikincil performans ve tutumların daha zayıf bir öngörücüsü olduğu bulundu. 357 bankacılık çalışanı ve 80 müfettişten toplanan anket verileri, 10 Norveç finans kurumundan örneklendi ve öngörülen etkileşimler için analiz edildi .
KAYNAKÇA
KAYNAKLAR
|
