DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK

Dönüşümcü liderlik, birliderin gerekli değişimi belirlemek için ekiplerle çalıştığı,ilham yoluyla değişime rehberlik edecek bir vizyon oluşturduğuve değişimi bir grubun kararlı üyeleriyle birlikte gerçekleştirdiği bir liderlik teorisidir. [2] Tam Kapsamlı Liderlik Modelinin ayrılmaz bir parçasıdır. Dönüşümcü liderlik, lider davranışlarının takipçileri etkilediği ve onlara algılanan yeteneklerinin ötesinde performans göstermeleri için ilham verdiği zamandır. Dönüşümcü liderlik, insanlara beklenmedik veya dikkate değer sonuçlar elde etmeleri için ilham verir. İşçilere belirli işler üzerinde özerklik ve eğitildikten sonra karar verme yetkisi verir. Bu, takipçilerin tutumlarında ve bir bütün olarak organizasyonda olumlu bir değişikliğe neden olur. Dönüşümcü liderler tipik olarak dört ben olarak da bilinen dört farklı davranışı gerçekleştirirler. Bu davranışlar ilham verici motivasyon, idealize edilmiş etki, entelektüel uyarım, kişiselleştirilmiş düşüncedir.

Dönüşümcü liderlik, çeşitli mekanizmalar aracılığıyla takipçilerin motivasyonunu, moralini ve iş performansını artırmaya hizmet eder; bunlar, takipçinin kimlik ve benlik duygusunu bir projeye ve örgütün kolektif kimliğine bağlamayı içerir; takipçilere ilham vermek ve projeye ilgilerini artırmak için rol model olmak ; takipçileri daha fazla sahiplenmeye zorlamakÇalışmaları ve takipçilerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamak için, liderin takipçileri performanslarını artıran görevlerle aynı hizaya getirmesine olanak tanır. Dönüşümcü bir liderliğin bir iş organizasyonuna getirebileceği nitelikleri anlamak da önemlidir. Dönüşümcü liderler, farklı durumlara uyum sağlama, ortak bir bilinci paylaşma, kendi kendini yönetme ve bir grup çalışanı yönetirken ilham verici olma yeteneklerinde güçlüdür.

İlham veren motivasyon, liderin takipçilerine başarmaları için ilham vermesidir. Bu lider, takipçileri ve organizasyonları için yüksek ve makul hedefler belirler. Bağlılığa ilham verirler ve organizasyonları için ortak bir vizyon yaratırlar. İlham veren motivasyondan yararlanan liderler, takipçilerini dışsal ve içsel olarak motive eder ve beklentilerini net bir şekilde ifade edebilirler.

İdealleştirilmiş etki, liderin kendi organizasyonu için güçlü bir rol model olarak hareket etmesi ve örnek olarak liderlik etmesidir. Bu tür liderler, takipçilerinin ihtiyaçlarını göz önünde bulundurur ve ihtiyaçlarını önceliklendirir. Tipik olarak çok fazla karizmaları vardır ve çok etiktirler. Bu liderlerin takipçileri, onlarla kolayca özdeşleşme eğiliminde oldukları için tipik olarak liderlerini taklit etmeye çalışırlar.

Entelektüel teşvik, liderin takipçilerini kendileri için düşünmeye teşvik etmesidir. Bu liderler yaratıcı, yenilikçi ve yeni fikirlere çok açıklar. Takipçilerinin hatalarına karşı hoşgörülü olma eğilimindedirler ve hatta organizasyon içinde büyümeyi ve gelişmeyi teşvik ettiklerine inandıkları için onları cesaretlendirirler. Bu liderler, takipçileri için öğrenme fırsatları yaratır ve eski uygulamaları terk ederler.

Bireysel değerlendirme, liderin takipçileriyle güçlü bir ilişki kurmasıdır. Bu liderler, takipçileri ve kuruluşları için şefkatli bir destekleyici kaynak görevi görür. Takipçilerine akıl hocalığı yaparlar ve zamanlarını takipçi potansiyellerini geliştirmeye ayırırlar.

KÖKENLER 

Dönüşümsel liderlik kavramı ilk olarak, liderlik uzmanı ve başkanlık biyografi yazarı James MacGregor Burns tarafından geliştirilen bir kavram olan “Dönüşümcü liderlik” terimini ilk kullanan James V. Downton tarafından tanıtıldı . Burns’e göre dönüşümsel liderlik, “liderler ve takipçiler birbirlerini daha yüksek bir ahlak ve motivasyon düzeyine ilerlettiklerinde” görülebilir. [3] Dönüşümcü liderler, vizyonlarının ve kişiliklerinin gücü sayesinde, takipçilere ortak hedeflere doğru çalışmak için beklentileri, algıları ve motivasyonları değiştirmeleri için ilham verebilir. Burns ayrıca dönüşümcü liderleri, takipçilerini Maslow’un hiyerarşisinde yukarı taşıyabilen ama aynı zamanda onları kendi çıkarlarının ötesine taşıyabilenler olarak tanımladı.[4] İşlemsel yaklaşımın aksine, bir “ver ve al” ilişkisine değil, liderin kişiliğine , özelliklerine ve örnek yoluyla bir değişiklik yapma, enerji verici bir vizyonun ifade edilmesine ve zorlu hedefleredayanır. Dönüşen liderler, ekibin, örgütün ve/veya topluluğun yararına çalışmanın ahlaki bir örneği olmaları anlamında idealleştirilir. Burns, dönüşüm ve işlemsel liderliğin birbirini dışlayan tarzlar olduğunu teorileştirdi. Daha sonra araştırmacı Bernard M. BassBugün Bass’ın Dönüşümcü Liderlik Teorisi olarak adlandırılan şeyi geliştirmek için Burns’ün orijinal fikirlerini genişletti. Bass’a göre dönüşümcü liderlik, takipçileri üzerindeki etkisine göre tanımlanabilir. Bass, dönüşümcü liderler, takipçilerinden güven, saygı ve hayranlık kazandıklarını önerdi.

Bernard M. Bass (1985), Burns’ün (1978) çalışmasını, dönüşümün ve işlemsel liderliğin altında yatan psikolojik mekanizmaları açıklayarak genişletti . Bass, “dönüştürme” yerine “dönüşümsel” terimini tanıttı. Bass, Burns’ün (1978) ilk kavramlarına, dönüşümsel liderliğin nasıl ölçülebileceğini ve takipçi motivasyonunu ve performansını nasıl etkilediğini açıklamaya yardımcı olmak için ekledi. Bir liderin ne ölçüde dönüşümcü olduğu, ilk önce takipçileri üzerindeki etkisi açısından ölçülür. Böyle bir liderin takipçileri güven, hayranlık, sadakat hissederler ve lidere saygı duymak ve dönüşümcü liderin nitelikleri nedeniyle başlangıçta beklenenden daha çok çalışmaya isteklidir. Bu sonuçlar, dönüşümcü liderin takipçilere sadece kişisel kazanç için çalışmaktan daha fazlasını sunduğu için ortaya çıkar; takipçilere ilham verici bir misyon ve vizyon sağlarlar ve onlara bir kimlik verirler . [5]Lider, idealize etkileri (daha önce karizma olarak adlandırılır), entelektüel teşvik ve bireysel düşünceler yoluyla takipçileri dönüştürür ve motive eder. Buna ek olarak, bu lider takipçileri statükoya meydan okumak için yeni ve benzersiz yollar bulmaya ve başarılı olmayı desteklemek için ortamı değiştirmeye teşvik eder. Son olarak, Burns’ün aksine Bass, liderliğin aynı anda hem dönüşümsel hem de işlemsel liderliği gösterebileceğini öne sürdü.

1985 yılında, dönüşümsel liderlik daha tanımlanmış ve geliştirilmiş, bu tarzı kullandığı bilinen liderler şu özelliklere sahip olmuştur: idealize edilmiş etkiler, karizma ve ilham verici motivasyon. Dönüşümcü liderlik, işlemsel liderliği daha etkili hale getirdi. [6]

TANIMLAR

Martin Luther King, akla dayalı ikna edici temyizler kullanmasıyla biliniyordu. [7]

Bass’a göre [8] dönüşümsel liderlik, aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç farklı yönü kapsar:
  • Takipçilerin içsel motivasyonunu ve olumlu gelişimini vurgulamak
  • Ahlaki standartlar konusunda farkındalık yaratmak
  • Önemli öncelikleri vurgulamak
  • Takipçilerde daha yüksek ahlaki olgunluğun teşvik edilmesi
  • Etik bir iklim yaratmak (değerleri paylaşmak, yüksek etik standartlar)
  • Takipçileri, kişisel çıkarların ötesine geçerek kamu yararına bakmaya teşvik etmek
  • İşbirliği ve uyumu teşvik etmek
  • Özgün, tutarlı araçlar kullanmak
  • Sebebe dayalı ikna edici itirazlar kullanmak
  • Takipçiler için bireysel koçluk ve mentorluk sağlamak
  • Takipçilerin ideallerine hitap etmek
  • Takipçiler için seçim özgürlüğü sağlamak

Dönüşümcü liderlerin, ellerinden gelenin en iyisini yapabileceklerine inanarak, takipçileri için olumlu beklentilere sahip oldukları anlatılır. Sonuç olarak, takipçilere normal performans seviyelerini aşmaları için ilham verir, onları güçlendirir ve teşvik ederler. Dönüşümcü liderler ayrıca takipçilere ve onların kişisel ihtiyaçlarına ve gelişimine odaklanır ve önem verir. [9] Dönüşümcü liderler, belirsiz bir ortamda kendilerine rehberlik edecek ilham verici bir lider aramanın ötesinde, takipçilere meydan okunduğu ve kendilerini güçlendirildikleri karmaşık çalışma gruplarına ve organizasyonlara liderlik etmeye ve onlarla çalışmaya çok iyi uyum sağlar; bu onları sadık ve yüksek performans gösteren kişiler olmaya teşvik eder.

Dönüşümsel liderliğin bazen 4 I olarak adlandırılan 4 bileşeni vardır:

  • İdealleştirilmiş Etki (II) – lider, takipçiler için ideal bir rol modeli görevi görür; lider “konuşmayı yürütür” ve buna hayran kalır. Dönüşümcü bir lider, ekibinde istediği nitelikleri somutlaştırır. Bu durumda, takipçiler lideri taklit edilecek bir model olarak görürler. Takipçiler için dönüşümcü bir lidere inanmak ve güvenmek kolaydır.
  • İlham Verici Motivasyon (IM) – Dönüşümcü liderler, bir vizyona sahip olarak ve bu vizyonu sunarak takipçilere ilham verme ve motive etme yeteneğine sahiptir. Birleştirildiğinde, bu ilk iki Ben, dönüşümcü liderin karizmasını oluşturan şeydir. Dönüşümsel bir lider, takipçilere net bir şekilde kolayca ilham vermeyi başarır. Dönüşüm lideri, takipçilerini basit ve anlaşılması kolay sözcüklerle ve kendi imajıyla ikna eder.
  • Bireyselleştirilmiş Düşünce (IC) – Dönüşümcü liderler, takipçilerinin ihtiyaçları ve duyguları için samimi bir ilgi gösterirler ve onların kendilerini gerçekleştirmelerine yardımcı olurlar. Her takipçiye gösterilen bu kişisel ilgi, kuruluşun üyeleri ve onların otorite figürleri arasında güvenin geliştirilmesine yardımcı olur. Örneğin, dönüşüm lideri bir grupta çalışan bir üyenin sorunlarına işaret edebilir. Bu açıdan lider, bir işte zorlanan bir takipçi yetiştirmek ve geliştirmek için çalışabilir. Bu önemli bir unsurdur çünkü ekipler güvenebilir ve birlikte çalışabilir, böylece dönüşüm lideri lider katılımlarını artırırken kararlar daha hızlı alınabilir. [10]
  • Entelektüel Stimülasyon (IS) – lider, takipçilerinin yenilikçi ve yaratıcı olmasına meydan okur, takipçilerini statükoya meydan okumaya teşvik ederler. Yaygın bir yanlış anlama, dönüşümcü liderlerin “yumuşak” olmalarıdır, ancak gerçek şu ki, takipçilere sürekli olarak daha yüksek performans seviyelerine meydan okurlar. [9]

Dönüşümcü liderliğin, bir gruba dahil olmak, liderlerin ve takipçilerin birbirlerini artan motivasyon ve ahlak düzeylerine yükseltmesiyle sonuçlandığında ortaya çıktığı söylenir. [8] Doğru seçimi yapmak yeterli değil, ahlaki seçimi yapmak için yeterli. Basit bir deyişle, dönüşümcü bir lider bencil değildir ve başkalarında bir büyüme fırsatı görür. Dönüşümsel liderlik, çalışan eğitimi ve gelişimi yoluyla entelektüel uyarımı artırır.

Dönüşümcü liderler, tranaksiyon liderlerinin yapmadığı bir şeyi yapar, bu da kendini gerçekleştirmenin ötesine geçer. Kişisel çıkarların ötesine geçmenin önemi, gelişimin olgunluğunun nihai noktasının kendini gerçekleştirme olduğunu görenlerin gözden kaçırdığı bir şeydir. Bas. (1999).

ÖZELLİKLER 

Bir bireyin dönüşümcü bir liderin özelliklerini sergileme olasılığına katkıda bulunan faktörler olarak beş ana kişilik özelliği tanımlanmıştır. Bu özelliklerin farklı unsurlarına yapılan farklı vurgu, kişiliğin ilham verici liderliğe, işlemsel liderliğe ve dönüşümcü liderliğe eğilimine işaret eder . Bu beş özellik aşağıdaki gibidir. [11]

Meta Analiz sonuçları, Joyce Bono ve Timothy Judge tarafından toplanan verilerden kişilik özellikleri ile dönüşümsel liderlik arasındaki korelasyonu buldu. [11]

DIŞADÖNÜKLÜK

Extraverts iki ana özellikleridir eğilimleri ve ajans , [11] sırasıyla kendi kişiliğinin sosyal ve liderlik yönleriyle ilgilidir.  Dışadönüklük genellikle dönüşümcü liderlikte sergilenen ilham verici bir özellik olarak görülür.

NEVROTİKLİK

Nevrotiklik genellikle bireye üretkenlikle ilgili bir endişe verir ve bu, bir grup ortamında, düşük benlik saygısı ve liderlik sorumluluklarından kaçma eğilimi nedeniyle kendilerini dönüşümcü liderlik rolünde konumlandırma olasılıklarının düşük olduğu bir dereceye kadar zayıflatıcı olabilir. [11]

DENEYİME AÇIKLIK  

Yaratıcı ifade ve duygusal duyarlılık, genel bir deneyime açıklık eğilimiyle ilişkilendirilmiştir. [11] Bu özellik, bir  organizasyon için büyük resmi vizyoner liderlik verme yeteneği ile ilgili olduğu için dönüşümcü liderliğin bir bileşeni olarak da görülüyor .

KABUL EDİLEBİLİRLİK 

Özellikle dönüşümcü liderliğe işaret eden bir özellik olmasa da, liderler genel olarak başkaları için doğal bir endişe ve yüksek düzeyde bireysel düşünceden kaynaklanan hoş bir doğaya sahiptir. [11] Karizma ve idealize edilmiş etki, kabul edilebilirliğe sahip bireylerin klasik bir yeteneğidir. [11]

VİCDANLILIK

Güçlü yön duygusu ve büyük miktarlarda üretken işi görevlere koyma yeteneği, vicdani liderlerin yan ürünüdür . [11] Bu özellik, bu tür bireylerin yönetime dayalı yetenekleri ve kişiliklerinin detay odaklı doğası göz önüne alındığında, işlemsel bir liderlik biçimiyle daha çok bağlantılıdır. Sonuçlar, dönüşümcü liderlerin yalnızca kendileriyle ilgili değerlerden çok başkalarına ait değerlere daha fazla önem verebileceğini göstermektedir. [12]

Araştırmalar, astların ve liderlerin dönüşümcü liderlik puanlarının birbirine yaklaşmayabileceğini göstermiştir. Liderlerin öz değerlendirmelerine göre, dışa dönük, sezgisel ve algılayıcı tercihler dönüşümcü liderliği destekler. Aksine, astların derecelendirmeleri, algılama tercihine sahip liderlerin dönüşümcü liderlikle ilişkili olduğunu gösterdi. [13]

ÖLÇÜM

Dönüşümsel liderliğin ölçülme yollarından biri, örneklere dayalı olarak farklı liderlik özelliklerini belirleyen ve liderlik eğitimi için bir temel sağlayan bir anket olan Çok Faktörlü Liderlik Anketi’nin (MLQ) kullanılmasıdır. Erken gelişim sınırlıydı çünkü bu alandaki bilgi ilkeldi ve bu nedenle anketteki maddeler için iyi örnekler bulmak zordu. MLQ üzerindeki müteakip gelişmeler, anketin güncel versiyonu olan MLQ5X’e yol açtı.

MLQ5X’in mevcut sürümü, her ölçeği ölçen 4 maddeyle 9 ölçeğe bölünmüş 36 maddeyi içermektedir. John Antonakis ve meslektaşları tarafından yapılan sonraki doğrulama çalışması , MLQ5X’in geçerliliğini ve güvenilirliğini destekleyen güçlü kanıtlar sağladı. [14] Nitekim Antonakis, önerilen dokuz faktörlü MLQ modelinin uygulanabilirliğini iki çok büyük örnek kullanarak doğrulamaya devam etti. Diğer araştırmacılar hala MLQ modelini eleştiriyor olsalar da, 2003’ten beri hiç kimse Antonakis tarafından yayınlananlar kadar büyük örneklem büyüklüklerine sahip teorik dokuz faktörlü modelin onaylamayan kanıtlarını sunamadı.

Dönüşümcü liderlikle ilgili olarak, ilk 5 bileşen – İdealleştirilmiş Nitelikler, İdealleştirilmiş Davranışlar, İlham Verici Motivasyon, Entelektüel Teşvik ve Kişiselleştirilmiş Düşünce – dönüşümsel liderlik davranışları olarak kabul edilir.

DİĞER LİDERLİK TARZLARINA KIYASLA ETKİLİLİK

Araştırmalar, dönüşümcü liderlik tarzlarının diğer liderlik tarzlarına göre olumlu sonuçlarla ilişkili olduğunu göstermiştir. Dönüşümcü liderliğin takipçi memnuniyeti ve performansı üzerindeki etkileri tahmin etmede işlemselliği artırdığı öne sürülmektedir. [15] Lowe, Kroeck ve Sivasubramaniam tarafından yapılan çalışmalara göre, karizma (veya İdealleştirilmiş Etki), MLQ ölçekleri arasında lider etkinliği ile en güçlü şekilde ilişkili bir değişken olarak bulunmuştur. [16] Diğer çalışmalar, dönüşümsel liderliğin bağlılık, rol netliği ve refah dahil çalışanların sonuçlarıyla olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu göstermektedir. [17] Bununla birlikte, dönüşümcü liderliğin etkinliği durumsal bağlamlara göre değişir. Örneğin, daha küçük, özel şirketlere uygulandığında, organizasyonun üyeleriyle sosyal yardım etkisine dayalı olarak karmaşık organizasyonlara göre daha etkili olabilir. [18] Ancak, dönüşümcü liderliğin örgütsel etkinlik üzerinde olumlu bir etkisi olduğu sonucuna varabiliriz. Bunun nedeni, dönüşümcü liderlerin astlarındaki değişimi teşvik edip kolaylaştırabilmeleri ve gelişimlerini ve yaratıcılıklarını teşvik edebilmeleridir. [19]

İŞLEM LİDERLİĞİ

Dönüşümsel liderliğin aksine, işlemsel liderlik stilleri, takipçilerden uyum sağlamak için ödüllerin ve cezaların kullanımına odaklanır. Burns’e göre, dönüştürücü yaklaşım kişi ve kuruluşların hayatında önemli değişiklikler yaratıyor. Algıları ve değerleri yeniden tasarlar ve çalışanların beklenti ve isteklerini değiştirir. [20] İşlemsel yaklaşımın aksine, bir “ver ve al” ilişkisine değil, liderin kişiliğine, özelliklerine ve örnek yoluyla bir değişiklik yapma, enerji verici bir vizyonun ifade edilmesine ve zorlu hedeflere dayanır. [21]

Dönüşümsel liderler, takipçilere ilham vermek ve hedeflere ulaşmak için geleceği değiştirmeye bakarken, işlem liderleri ilerlemeyi hedeflemeden statükoyu korumaya çalışır . İşlem liderleri otorite kullanarak sık sık çalışanlardan sonuçlar alırken, dönüşümcü liderler şirketleri için gerçek bir vizyona sahipler, insanlara ilham verebiliyorlar ve işlerine tamamen bağlılar.

MLQ, bazı işlemsel liderlik unsurlarını – Koşullu Ödül ve İstisnaya Göre Yönetim – test eder ve bu unsurların sonuçları genellikle MLQ tarafından test edilen dönüşümsel unsurların sonuçlarıyla karşılaştırılır. Araştırmalar, dönüşümsel liderlik uygulamalarının, takipçiler arasında liderden daha yüksek memnuniyet ve daha fazla lider etkinliğine yol açtığını, bir işlemsel uygulama (koşullu ödül) ise daha yüksek takipçi iş tatmini ve lider iş performansı sağladığını göstermiştir. [22]

LAİSSEZ-FAİRE LİDERLİĞİ  

Laissez-faire liderlik tarzında, bir kişiye liderlik sağlamadan bir liderlik pozisyonu verilebilir, bu da takipçilerin kendilerini savunmasına neden olur. Bu, astların politika ve yöntemlere karar verme konusunda özgür bir el sahibi olmasına yol açar.

Araştırmalar, dönüşümcü liderlik stilleri olumlu sonuçlarla ilişkilendirilirken, bırakınız yapsınlar liderliğin, özellikle liderden takipçi memnuniyeti ve lider etkinliği açısından olumsuz sonuçlarla ilişkili olduğunu göstermiştir. [22] Ayrıca, kadın ve erkeklerin liderlik tarzlarını karşılaştıran diğer araştırmalar, kadın liderlerin liderlik tarzlarıyla daha dönüşümlü olma eğiliminde olduğunu, oysa bırakınız yapsınlar liderliğin erkek liderlerde daha yaygın olduğunu göstermiştir. [23]

KAMU VE ÖZEL ŞİRKETLER ARASINDA TARZLARIN KARŞILAŞTIRILMASI  

Lowe, Kroeck ve Sivasubramaniam (1996) [16] , hem özel hem de kamu sektöründeki çalışmalardan elde edilen verileri birleştiren bir meta-analiz gerçekleştirdi. Sonuçlar, liderlik stilleri ve ilgili alt bileşenlerin bir hiyerarşisini gösterdi. Dönüşümcü Liderlik özellikleri en etkili olanıydı; en çoktan en aza doğru şu etkinlik sırasına göre: karizma-ilham, entelektüel teşvik ve bireysel değerlendirme. İşlemsel Liderlik sonraki en etkili olanıydı; en çoktan en aza doğru aşağıdaki etkinlik sırasına göre: koşullu ödül ve istisna ile yönetim. Laissez Faire liderliği kasıtlı olarak müdahale etmez ve bu nedenle ölçülmez ve etkinlik puanı yoktur.

Tablo 2.3

Kamu ve Özel Kuruluşlarda Etkinlikle İlişkiler

Sektör
Liderlik halka açık Özel
Dönüşümsel
Karizma-ilham 0,74 0,69
Entelektüel uyarım 0,65 .56
Bireysel değerlendirme 0,63 0,62
İşlemsel
Koşullu ödül .41 .41
İstisna bazında yönetme .10 –.02

Transformational Leadership’de Bass (2006) tarafından uyarlandığı şekliyle etkililiğinin bir meta analizinin sonuçları. [24]

KULLANIMI ETKİLEYEN FAKTÖRLER 

Phipps, bir liderin bireysel kişiliğinin, özellikle Beş faktör kişilik modelinin şu bileşenlerine ilişkin olarak liderlik tarzını büyük ölçüde etkilediğini öne sürmektedir : deneyime açıklık, vicdanlılık, dışa dönüklük / içe dönüklük, uyumluluk ve nevrotiklik / duygusal istikrar (OCEAN ). [25]

Phipps ayrıca Beş Büyük boyutun tümünün dönüşümcü liderlikle pozitif bir şekilde ilişkili olacağını öne sürdü. Deneyime açıklık, liderin yeni fikirleri daha fazla kabul etmesine ve dolayısıyla takipçiyi entelektüel olarak daha fazla teşvik etmesine izin verir. Vicdanlı liderler başarı odaklıdır ve bu nedenle takipçilerini örgütsel hedeflere ulaşmak için motive etme olasılıkları daha yüksektir. Dışa dönük ve uyumlu bireyler, sırasıyla daha dışa dönük ve hoştur ve başarılı kişiler arası ilişkilere sahip olma olasılıkları daha yüksektir. Bu nedenle, takipçilerini etkileme ve onlara karşı düşünceli olma olasılıkları daha yüksektir. Duygusal açıdan istikrarlı liderler, takipçilerini daha iyi etkileyebilirler çünkü istikrarı, takipçilerine daha iyi rol model olmalarını ve onları hedef gerçekleştirme sürecine tamamen dahil etmelerini sağlar.[25]

Dönüşümcü liderliğin etkililiğini etkileyen kültürel geçmişin belirli bir örneği, besleyici görev tarzının etkili bir liderlik tarzı olduğunun gösterildiği Hint kültürü olabilir. Singh ve Bhandarker (1990), Hindistan’daki etkili dönüşümcü liderlerin, takipçilerinin refahıyla kişisel olarak ilgilenen Hintli ailelerin başkanları gibi olduğunu gösterdi. Bu nedenle, Hint kuruluşlarındaki liderlerin, takipçileri liderlere yaklaşma konusunda daha fazla özverili davranıyorsa, dönüşümsel davranışlar sergilemeleri daha olasıdır. Genel olarak, astların daha az iddialı, kendine güvenen ve bağımsız olacak şekilde toplumsallaştırılmasının, üstlerin dönüşümsel liderlik sergisini artıracağı varsayılmaktadır. [26]

Takipçi özellikleri, lider algıları ve kendi durumları ile birleştiğinde, dönüşümcü liderlik ile astların sorumluluk alma ve iyi örgütsel vatandaş olma istekliliği arasındaki bağlantıyı ılımlı hale getiriyor gibi görünüyordu. Örneğin, bir çalışma grubundaki astlar liderlerini kendilerinin prototipi olarak algılarlarsa, dönüşümcü liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışlarına katılma istekleri üzerinde daha az etkisi olacaktır. Benzer şekilde, astlar hedef odaklıysa ve örgütsel hiyerarşi konusunda geleneksel bir görüşe sahiplerse, dönüşümcü liderlikten daha az etkilenme eğilimindedirler. Kendi kendini motive eden çalışanların, onları harekete geçirmek için dönüşümcü liderlere ihtiyaç duyma olasılığı daha düşüktür,

Kanıtlar, yukarıdaki faktörlerin özünde, dönüşümcü liderliğin hem engelleyicileri hem de ikame edicileri olarak hareket ettiğini göstermektedir. Engelleyiciler olarak, bu faktörlerden herhangi birinin – ya bağımsız ya da özellikle toplu olarak – varlığı, dönüşümcü bir liderin varlığını “gereksiz” hale getirebilir, çünkü takipçilerin olumlu davranışları bunun yerine kendi motivasyonları veya algıları tarafından tetiklenecektir. Öte yandan, bu faktörler mevcut olmadığında (örneğin, bir çalışma grubundaki çalışanlar liderlerini “bizden biri” olarak görmezler), o zaman dönüşümsel liderliğin astlar üzerinde çok daha büyük bir etkisi olması muhtemeldir. Esasen, bu tür “elverişli koşullar” mevcut olmadığında, yöneticiler – ve çalıştıkları kuruluşlar – dönüşümsel liderlikten daha iyi bir yatırım getirisi görmelidir. [27]

Lider sürekliliğinin, dönüşümcü liderliğin rol netliği ve bağlılığı üzerindeki etkisini artırdığı gösterildi, bu da dönüşümcü liderlerin çalışanlar üzerinde gerçekten bir etkiye sahip olmasının zaman aldığını gösteriyor. Dahası, iş arkadaşı desteği, dönüşümcü liderlik sürecinde takipçilerin rolünü yansıtan bağlılık üzerindeki etkiyi artırdı. Bununla birlikte, örgütsel yapı, süregiden değişim, liderlerin çalışma koşulları [17] ve liderlerin kişisel iktidarla ilgili yüksek algıları dahil, dönüşümcü liderliğin sergilenmesini engellemeye hizmet edecek faktörler de vardır . [28]

SONUÇLAR 

Liderlik ve Beklentilerin Ötesinde Performans bölümündeki Bernard Bass, bazı liderlerin çalışanlarından yalnızca yetkin bir çaba gösterebildiklerini, diğerlerinin ise olağanüstü çaba sarf ettiğini belirtiyor. Dönüşümcü liderlik anahtardır (Bass, 1985). [29]

Dönüşümsel liderliğin uygulanmasının sadece işyerinde değil diğer durumlarda da birçok olumlu sonucu vardır. Kanıtlar, dönüşümsel liderliğin dört bileşeninden daha önce söz edilen her birinin, işyerinde ve çevrimiçi olarak gerçekleştirilen ekip projelerinde olumlu duygular ve sonuçlarla önemli ölçüde ilişkili olduğunu göstermektedir. [30] [31] [32] Yakın zamanda yapılan bir araştırma, bu dört bileşenin daha yüksek iş tatmini ve çalışanların etkinliği ile önemli ölçüde ilişkili olduğunu göstermektedir. Hem entelektüel uyarım hem de ilham verici motivasyon, işyerinde coşku, mutluluk ve takipçinin işinden duyduğu gurur duygusu gibi daha yüksek düzeyde olumlu duygularla ilişkilidir. [32]

Şirketler her yerde dönüşüyor gibi görünüyor; büyüme ve kültür değişimi, temel stratejilerinin odak noktasıdır. Bu ille de maliyet yapısıyla ilgili değil, büyümek için yeni yollar bulmakla ilgili. Liderlerin geleceği yaratmalarına yardımcı olmak için modellerin üretilmesi gerekiyor. DaVita CEO’su Kent Thirty, İtalyan DaVita adını “hayat vermek” için seçti ve hizmet mükemmelliği, ekip çalışması, hesap verebilirlik ve eğlenceyi içeren temel değerler listesine karar verdi. Dönüşümsel bir lider, çalışanın kişisel çıkarlarına ilham verir ve onu takip ederken, bir işlem lideri genellikle çalışanın dikkate alınmadan yönetir ve pekiştirir. Çalışanları taahhüt ederek, dahil olarak ve onlarla birlikte gelişerek organizasyonu dönüşümcü liderler haline getirmek, daha yüksek iş tatmini ve motivasyon sağlayacaktır. [33]

Hemşirelik ortamında dönüşümsel liderlik kullanıldığında, araştırmacılar bunun örgütsel bağlılıkta artışa yol açtığını buldular. [30] Ayrı bir çalışma, çevrim içi bir sınıfa uygulandığında dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderliğin karşılaştırıldığı yolu inceledi. [31] Bu çalışmanın sonuçları, dönüşümcü liderliğin bilişsel çabayı artırdığını, işlemsel liderliğin ise azalttığını göstermektedir.

ÖRNEKLER 

NELSON MANDELA 

Nelson Mandela, apartheid’i ortadan kaldırmak ve Güney Afrika’da değişimi zorunlu kılmak için çalışırken dönüşümsel liderlik ilkelerini kullandı. 1995’te, ırk ayrımcılığının mimarı Hendrik Verwoerd’ın dul eşi Betsie Verwoerd’i Orania’daki evinde ziyaret etti. Orania, bir Afrikaner anavatanıydı ve ırksal ayrılığın çarpıcı bir anakronik sembolüydü ve Mandela’nın affetmeye tekrar tekrar vurgu, Güney Afrika’nın önyargılarının iyileştirilmesine ve bir lider olarak geniş etkiye katkıda bulundu. 2000 yılında, “Kendisini hapishanede bulan ve toplumu dönüştürmeye çalışan tüm insanlar için affetmek doğaldır, çünkü misilleme yapacak vaktiniz yok.” [34]Bu, dönüşümcü liderlik anlatılarında, toplu veya kurumsal bir çabayı bireysel terimlerle tanımlayan ve bireylerin çabayı başarıya ulaştırma sorumluluğuna veya fırsatına işaret eden ortak bir yaklaşımı göstermektedir. Böyle bir yaklaşım, topluluk örgütlenmesinde görülmektedir.

DİĞER BAĞLAMLAR

Dönüşümsel liderlik çalışmaları askeri, [35] eğitim, [36] yüksek öğretim öğretimi, [37] işletme [38] ve geçici ortamlar (örneğin, kurumsal ve eğitimdeki proje ekipleri) dahil olmak üzere çeşitli bağlamlarda yürütülmüştür . [39] [40]

GELECEK  

Dijital çağdaki dönüşümsel liderliğin evrimi, akademik bir ortamda örgütsel liderliğin gelişimine bağlıdır. [41]  Organizasyonlar pozisyon temelli sorumluluklardan göreve dayalı sorumluluklara geçerken, dönüşümsel liderlik, bu hedefleri kendi liderlik topluluklarının çıkarlarıyla uyumlu hale getirerek kurumsal hedeflere bireysel bağlılık geliştirmeye devam etmek için yeniden tanımlanır. Akademik topluluk, dönüşümsel liderliği iş tanımındaki bu değişikliklere uyacak şekilde yeniden tanımlama anlamında öncü konumdadır.

Dönüşümcü liderliğin geleceği aynı zamanda politik küreselleşme ve örgütlerin kendilerini faaliyette buldukları daha homojen bir ekonomik sistemler yelpazesi ile ilgilidir. Küreselleşme, örgütsel davranışın etnik açıdan özel kolektivist ve bireyci etkilerini daha çeşitlendirilmiş bir işyerinde modası geçmiş hale getirdikçe dönüşümcü liderliğin kültürel ve coğrafi boyutları bulanıklaşır.

Dönüşümsel liderlik kavramı, özellikle bir liderin dönüşümsel veya işlemsel lider olarak ilan edildiğinde daha fazla açıklığa kavuşturulması gerekir. Jinnah’ın liderlik tarzını tartışırken Yousaf (2015), bir liderin dönüşümsel mi yoksa işlemsel mi olduğunu gösteren şeyin takipçi sayısı değil, değişimin doğası olduğunu savundu. [42]

KAYNAKÇA 

  1. Odumeru, JA ve Ogbonna, IG (2013). Dönüşümsel ve işlemsel liderlik teorileri: Literatürde kanıt. Uluslararası Yönetim ve İşletme Araştırmaları İncelemesi, 2 (2), 355.
  2. “Dönüşümcü Liderlik” . İş Sözlüğü . Erişim tarihi: 2016-05-23 . dönüşümsel liderlik [:] Liderin ihtiyaç duyulan değişimi belirlediği, ilham yoluyla değişime rehberlik edecek bir vizyon yarattığı ve değişimi grup üyelerinin taahhüdü ile gerçekleştirdiği liderlik tarzı.
  3. Burns, James Macgregor (2004). Dönüşümcü Liderlik . ISBN 9780802141187.
  4. Bas. (1999) Dönüşümsel liderlikte yirmi yıllık araştırma ve geliştirme. Avrupa Çalışma ve Örgütsel Psikoloji Dergisi
  5. Bas, Bernard M. (1990). “İşlemsel liderlikten dönüşümsel liderliğe: Vizyonu paylaşmayı öğrenmek”. Örgütsel Dinamikler . 18 (3): 19–31. doi : 10.1016 / 0090-2616 (90) 90061-S .
  6. Barling, J. ve Cooper, CL (2008). SAGE El Kitabı Örgütsel Davranış . Cilt 1: Mikro Yaklaşımlar. Bin Meşe, CA: SAGE.
  7. “MLK Jr’dan 20 Harika Alıntı” . ineedmotivation.com .
  8. Johnson, Craig E.”Bölüm 7: Normatif Liderlik Teorileri” (PDF)Liderliğin Etik Zorluklarını Karşılamak. SAGE Yayınları.
  9. Riggio, Ronald E. (2009-03-24). “Dönüşümcü Bir Lider misiniz?” . Psikoloji Bugün.
  10. Smirl, Paul. “Dönüşümcü Bir Lider Olmak” . Wisconsin İşletme Fakültesi . Erişim tarihi: Kasım 22, 2018 .
  11. Joyce, E .; Yargıç Timothy A. (2004). “Kişilik ve Dönüşümsel ve İşlemsel Liderlik: Bir Meta-Analiz”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi89(5): 901–910. CiteSeerX 10.1.1.692.7909 . doi:10.1037 / 0021-9010.89.5.901. PMID 15506869.
  12. Krishnan, Venkat (2001). “Dönüşümcü Liderlerin Değer Sistemleri”. Liderlik ve Organizasyon Geliştirme Dergisi . 22 (3): 126–132. doi : 10.1108 / 01437730110389274 .
  13. Hautala, T. (2006). “Kişilik ve dönüşümcü liderlik arasındaki ilişki”. Yönetim Geliştirme Dergisi . 25 (8): 777–794. doi : 10.1108 / 02621710610684259 .
  14. Antonakis, J .; Avolio, BJ; Sivasubramaniam, N. (2003). “Bağlam ve liderlik: Çok Faktörlü Liderlik Anketi kullanılarak dokuz faktörlü Tam Kapsamlı Liderlik Teorisinin incelenmesi”. Üç Aylık Liderlik Dergisi . 14 (3): 261–295. doi : 10.1016 / S1048-9843 (03) 00030-4 .
  15. Bas, Riggio, Bernard, Ronald (2006). Dönüşümcü Liderlik (İkinci baskı). New York: Psikoloji Basını. s. 10.
  16. Lowe, Kevin B .; Kroeck, K.Galen; Sivasubramaniam, Nagaraj (1996). “Dönüşümsel ve işlemsel liderliğin etkililik ilişkisi: MLQ literatürünün bir meta-analitik incelemesi” (PDF)Üç Aylık Liderlik Dergisi7(3): 385–425. doi:10.1016 / S1048-9843 (96) 90027-2.
  17. Tafvelin, Susanne (2013)Sosyal Hizmetlerde Dönüşümsel Liderlik SürecininÖncelleri,Mekanizmaları ve Sonuçları. Doktora tezi. Umeå Üniversitesi, Sosyal Bilimler Fakültesi, Psikoloji Bölümü
  18. Ling, Y; Simseck, Z; Lubatkin, MH; Veiga, JF (2008). “Dönüşümsel CEO’ların küçük ve orta ölçekli firmaların performansı üzerindeki etkisi: Organizasyonel bağlam önemli mi?”. Uygulamalı Psikoloji Dergisi . 93 (4): 923–34. doi : 10.1037 / 0021-9010.93.4.923 . PMID  18642995 .
  19. Chi, H., Lan, C. ve Dorigotov, B. (2012) ‘Dönüşümcü liderliğin bilgi yönetimi ve örgütsel etkililik üzerindeki moderatör etkisi’, Social Behavior and Personality, 40 (6), s.1015–1023.
  20. Burns, JM “Dönüşümcü Liderlik” (PDF) . Langston . Erişim tarihi: 5 Ekim 2019 .
  21. Burns, JM “Dönüşümcü Liderlik” (PDF) . Langston . Erişim tarihi: 5 Ekim 2019 .
  22. Hakem, TA; Piccolo, RF (2004). “Dönüşümsel ve işlemsel liderlik: Göreceli geçerliliklerinin bir meta-analitik testi” (PDF)Uygulamalı Psikoloji Dergisi89(5): 755–68. doi:10.1037 / 0021-9010.89.5.755. PMID 15506858.
  23. Eagly, AH; Johannesen-Schmidt, MC; Van Engen, ML (2003). “Dönüşümsel, işlemsel ve bırakınız yapsınlar liderlik stilleri: Kadın ve erkekleri karşılaştıran bir meta-analiz” (PDF) . Psikolojik Bülten . 129 (4): 569–91. doi : 10.1037 / 0033-2909.129.4.569 . PMID  12848221 .
  24. Bass, Bernard (2006). Dönüşümcü liderlik . Riggio, Ronald E. (2. baskı). Mahwah, NJ: L. Erlbaum Associates. ISBN 978-0805847611. OCLC  59360173 .
  25. Phipps, Simone TA (2011). “KİŞİLİK FAKTÖRLERİNİN DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: SİYASİ BECERİLERİN MODERATİF ROLÜNÜ KEŞFETMEK”(PDF)International Journal of Leadership Studies.
  26. Gupta, Varun (Temmuz – Eylül 2004). “Sosyalleşmenin Dönüşümcü Liderlik Üzerindeki Etkisi: Lider Üye Değişiminin Rolü” (PDF) . Güney Asya Yönetim Dergisi .
  27. Wyld, David (2013). “Dönüşüm Liderliği: Ne Zaman Gereksizdir?”. Yönetim Perspektifleri Akademisi . 27 (2). doi : 10.5465 / amp.2013.0064 .
  28. Barth-Farkas, Faye; Vera, Antonio (2014). “Kamu Kuruluşlarında Güç ve Dönüşümcü Liderlik”. Uluslararası Kamu Hizmetlerinde Liderlik Dergisi . 10 (4): 217–232. doi : 10.1108 / ijlps-07-2014-0011 .
  29. Bas, BM (1985). Beklentilerin üzerinde liderlik ve performans. New York: Özgür Basın.
  30. Brewer CS, Kovner CT, Djukic M., Fatehi F., Greene W., Chacko TP ve Yang Y. (2016). “Dönüşümcü liderliğin hemşire iş çıktıları üzerindeki etkisi”. İleri Hemşirelik Dergisi72(11): 2879–2893. doi:10.1111 / jan.13055. PMID 27346330.
  31. Kahai, S., Jestire, R. ve Rui, H. (2013). “Dönüşümsel ve işlemsel liderliğin sanal bir dünyada işbirliğine dayalı öğrenme sırasında bilişsel çaba ve sonuçlar üzerindeki etkileri”. İngiliz Eğitim Teknolojileri Dergisi44(6): 969–985. doi:10.1111 / bjet.12105.
  32. Zineldin, M. (2017). “Dönüşümcü liderlik davranışı, duyguları ve sonuçları: İşyerinde sağlık psikolojisi perspektifi”. Journal of Workplace Behavioral Health32: 14–25. doi:10.1080 / 15555240.2016.1273782.
  33. Bas (1999). “Dönüşümcü Liderlikte Yirmi Yıllık Araştırma ve Geliştirme” (PDF) . Avrupa Çalışma ve Örgütsel Psikoloji Dergisi . 8 : 9–32. doi : 10.1080 / 135943299398410 .
  34. Schoemaker, Paul (2013-12-05). “Nelson Mandela, Dönüşümcü Lider.” Inc.com.
  35. Kane, Thomas D .; Titreme, Trueman R. (2000). Ordunun farklı seviyelerinde “dönüşümcü liderlik etkileri”. Askeri Psikoloji . 12 (2): 137-160. doi : 10.1207 / s15327876mp1202_4 .
  36. Koh, William L .; Steers, Richard M .; Terborg, James R. (1995-07-01). “Dönüşümcü liderliğin Singapur’da öğretmen tutumları ve öğrenci performansı üzerindeki etkileri”. Örgütsel Davranış Dergisi . 16 (4): 319–333. doi : 10.1002 / job.4030160404 .
  37. Balwant, Paul T. (2016/02/01). “Yüksek Öğretim Öğretiminde Dönüşümcü Eğitmen-Liderlik: Bir Meta-Analitik İnceleme ve Araştırma Gündemi”. Liderlik Çalışmaları Dergisi . 9(4): 20–42. doi : 10.1002 / jls.21423 .
  38. Gang Wang; Wang, Gang; Ah, In-Sue; Courtright, Stephen H .; Colbert, Amy E. (2011-03-15). “Kriterler ve Düzeyler Arasında Dönüşümsel Liderlik ve Performans: 25 Yıllık Araştırmanın Meta-Analitik İncelemesi”. Grup ve Organizasyon Yönetimi . 36 (2): 23–270. doi : 10.1177 / 1059601111401017 .
  39. Tyssen, Ana K .; Wald, Andreas; Heidenreich, Sven (2014). “Geçici kuruluşlar bağlamında liderlik: İşlemsel ve dönüşümsel liderliğin, takipçilerin projelere olan bağlılığı üzerindeki etkileri üzerine bir araştırma”. Liderlik ve Örgütsel Çalışmalar Dergisi . 21 (4): 376–393. doi : 10.1177 / 1548051813502086 .
  40. Balwant, Paul T. (2019). “Yakın durun! Lisans proje ekiplerinde dönüşümcü liderlik, işe bağlılık ve performans arasındaki ilişkide lider mesafesinin rolü”. İşletme için Eğitim Dergisi . 21 (4): 376–393. doi : 10.1177 / 1548051813502086 .
  41. Bernard M. (2000). “Öğrenen Organizasyonlarda Liderliğin Geleceği”. Liderlik Çalışmaları Dergisi . 7 (3): 18–40. doi : 10.1177 / 107179190000700302 .
  42. Yousaf, Nadeem (2015/01/01). “Cinnah siyasetinin göze çarpan özellikleri”. International Journal of Public Leadership . 11 (1): 46–64. doi : 10.1108 / IJPL-07-2014-0007 . ISSN  2056-4929 .
Reklam (#YSR)